三項制度改革，十一(yī / yì ／yí)個(gè)必選動作詳解
文|國(guó)企幹部研究院
（知本咨詢國(guó)企幹部研究院基于(yú)大(dà)數據支撐和(hé / huò)長期實踐，專注于(yú)國(guó)企幹部選拔、任用、培養、考核、激勵等領域的(de)研究和(hé / huò)服務）
三項制度改革十一(yī / yì ／yí)個(gè)必選動作總圖
制圖|知本國(guó)企幹部研究院
一(yī / yì ／yí)、内部評估機制
三項制度改革，需要(yào / yāo)将改革的(de)現狀、進度、問題、變化等狀态進行量化評估，就(jiù)此建立期定期的(de)企業内部評價和(hé / huò)評估機制，以(yǐ)确保組織效率提升持續進行，因企施策，有的(de)放矢。
不(bù)過就(jiù)勞動、人(rén)事和(hé / huò)分配制度的(de)改革狀态展開量化評估，并不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)件容易的(de)事情，關鍵是(shì)怎麽設計出(chū)科學有效的(de)評估指标體系。
一(yī / yì ／yí)個(gè)完整的(de)、可操作的(de)、有意義的(de)三項制度改革指标體系，大(dà)緻可以(yǐ)包括三大(dà)方面。
首先是(shì)制度完備度。
三項制度改革涉及到(dào)公司組織、崗位、發展通道(dào)等組織發展制度，以(yǐ)及幹部管理、勞動用工管理等人(rén)事管理制度，和(hé / huò)薪酬、考核、激勵等分配制度，在(zài)這(zhè)些方面，需要(yào / yāo)定期進行完備度的(de)自我評估。
其次是(shì)改革完成度。
三項制度改革需要(yào / yāo)在(zài)特定時(shí)間内完成必須完成的(de)工程，這(zhè)就(jiù)需要(yào / yāo)持續按照改革任務分解表和(hé / huò)台賬的(de)要(yào / yāo)求，進行完成度的(de)動态評估，既要(yào / yāo)和(hé / huò)本企業曆史比，更要(yào / yāo)和(hé / huò)改革要(yào / yāo)求時(shí)間比、其他(tā)優秀企業改革進度比。
第三是(shì)效果體現度。
三項制度改革是(shì)工具，不(bù)是(shì)目的(de)。
通過這(zhè)些改革，國(guó)企需要(yào / yāo)提升的(de)是(shì)“組織效能”和(hé / huò)“組織活力”，量化組織效率的(de)指标評估，包括組織整體效率和(hé / huò)人(rén)均效率等内容。
組織效率的(de)評估，要(yào / yāo)突出(chū)和(hé / huò)業内優秀企業的(de)橫向對标，建立标杆值，持續提升，最終達到(dào)行業一(yī / yì ／yí)流、國(guó)内一(yī / yì ／yí)流、世界一(yī / yì ／yí)流。
三項制度改革的(de)内部評估體系，參考框架：
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二、多序列晉升通道(dào)
員工職業發展通道(dào)的(de)建設，成爲(wéi / wèi)三項制度改革的(de)内容，是(shì)時(shí)代變革和(hé / huò)發展要(yào / yāo)求。
與行政化、官本位的(de)組織管理不(bù)同，多序列晉升通道(dào)，給予不(bù)同專業的(de)員工職業發展多樣化選擇，是(shì)現代大(dà)企業的(de)普遍實踐。
在(zài)我們的(de)服務經驗中，看到(dào)過去十年來(lái)，越來(lái)越多的(de)國(guó)企建立完善多序列的(de)發展通道(dào)，最爲(wéi / wèi)普遍的(de)，是(shì)以(yǐ)“三通道(dào)”爲(wéi / wèi)代表的(de)崗位序列：
管理序列M；
技術序列T；
操作序列W。
如果說(shuō)企業是(shì)從零做起、從無到(dào)有，建立這(zhè)樣的(de)序列是(shì)不(bù)錯的(de)，因爲(wéi / wèi)它能夠基本涵蓋了(le／liǎo)公司所需要(yào / yāo)的(de)全部崗位。
但是(shì)如果從員工職業發展要(yào / yāo)求和(hé / huò)企業專業技術隊伍建設角度來(lái)分析，這(zhè)樣的(de)三序列結構，還是(shì)不(bù)夠的(de)。
所以(yǐ)，在(zài)下一(yī / yì ／yí)步的(de)三項制度改革進程中，多序列發展通道(dào)，需要(yào / yāo)在(zài)三序列基礎上(shàng)進一(yī / yì ／yí)步細化和(hé / huò)優化。
如何細化？核心是(shì)對企業組織進行“職種、職類”劃分，在(zài)此基礎上(shàng)進行詳細的(de)層級确認，并展開任職資格标準的(de)開發完善。
每家企業的(de)行業屬性和(hé / huò)專業領域不(bù)同，職種職類區别較大(dà)，需要(yào / yāo)個(gè)性化設計，我們舉一(yī / yì ／yí)個(gè)能源行業的(de)示例。
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三、合理控制用工總量
從三項制度改革一(yī / yì ／yí)開始，對于(yú)國(guó)有企業的(de)組織用工規模的(de)關注和(hé / huò)管控，就(jiù)是(shì)核心的(de)内容之(zhī)一(yī / yì ／yí)。
深化三項制度改革，繼續合理控制用工總量，既是(shì)國(guó)企提升整體效率、激發活力的(de)曆史要(yào / yāo)求，也(yě)是(shì)對标一(yī / yì ／yí)流、建設世界一(yī / yì ／yí)流企業的(de)期待。
控制用工總量的(de)傳統做法，叫做“三定”，也(yě)就(jiù)是(shì)定職能、定機構、定編制，通過這(zhè)種科學的(de)方法，把國(guó)企下屬組織每一(yī / yì ／yí)家都按照現實和(hé / huò)目标的(de)要(yào / yāo)求進行崗位确認、人(rén)數确認。
現在(zài)，合理控制用工總量的(de)“合理”二字，是(shì)要(yào / yāo)求企業普遍完成“三定”的(de)基礎上(shàng)，繼續向更高的(de)組織管理目标邁進，不(bù)能停在(zài)原處。
具體我們提請關注三個(gè)方面：
目标要(yào / yāo)科學。
什麽才是(shì)“合理”的(de)人(rén)數規模呢？這(zhè)裏要(yào / yāo)“三比”，一(yī / yì ／yí)家企業的(de)人(rén)均産出(chū)效率和(hé / huò)業界相比，是(shì)高于(yú)平均水平的(de)；和(hé / huò)自己比，是(shì)持續提高的(de)；和(hé / huò)戰略比，是(shì)支持發展的(de)。
如果拿國(guó)企和(hé / huò)外企、民企這(zhè)些同行來(lái)比，國(guó)企通常更有組織用人(rén)規模偏大(dà)、偏多的(de)趨勢，所以(yǐ)這(zhè)個(gè)用工規模的(de)總控制閥，是(shì)十分必要(yào / yāo)的(de)。
方法要(yào / yāo)得當。
合理控制用工總量，不(bù)能簡單的(de)靠減員增效手段來(lái)實現，也(yě)不(bù)建議一(yī / yì ／yí)刀切，通過剛性指标控制，“一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)也(yě)不(bù)讓進”等方式制約企業新陳代謝的(de)速度和(hé / huò)質量。
怎麽做呢？中海油集團長期以(yǐ)來(lái)形成的(de)用工管理機制策略值得學習推廣。
每家下屬企業都根據國(guó)際一(yī / yì ／yí)流模式制定組織規模要(yào / yāo)求，建一(yī / yì ／yí)個(gè)模子(zǐ)标準，新企業直接嚴格采用高标準，老企業持續不(bù)斷通過人(rén)員結構調整向一(yī / yì ／yí)流機制标準優化，同時(shí)采用嚴格用人(rén)進入門檻标準、合理的(de)工資總額和(hé / huò)激勵配套政策來(lái)推動企業自己控制好用工總量，建立起全集團上(shàng)下的(de)“嚴格用工”文化氛圍。
機制要(yào / yāo)創新。
合理控制，還需要(yào / yāo)對過程進行機制創新。
新經濟、新業态、新模式、數字化環境下的(de)國(guó)企基層組織，要(yào / yāo)從金字塔組織向團隊賦能型組織演進，就(jiù)不(bù)能再像從前那樣機械化的(de)定崗定編，而(ér)需要(yào / yāo)通過盈利中心、組織賦能、人(rén)人(rén)成爲(wéi / wèi)經營者等機制，讓組織自身釋放更大(dà)活力。
四、末等調整和(hé / huò)不(bù)勝任退出(chū)
針對“能進能出(chū)”，最新的(de)三項制改革要(yào / yāo)求，明确提出(chū)進行“末等調整和(hé / huò)不(bù)勝任退出(chū)”，這(zhè)裏既包括管理崗位，也(yě)包括普通員工，是(shì)落實市場化用工關鍵的(de)硬指标之(zhī)一(yī / yì ／yí)，也(yě)是(shì)國(guó)企普遍感到(dào)有些困難的(de)任務。
深化三項制度改革，讓國(guó)企末等調整和(hé / huò)不(bù)勝任退出(chū)不(bù)再是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)會議上(shàng)說(shuō)說(shuō)但基本無法落地(dì / de)的(de)想法，而(ér)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)每年都執行、每年都淘汰、所有人(rén)都接受的(de)制度化、常态化工作，核心是(shì)建立三種機制：
牽引機制
每個(gè)崗位都需要(yào / yāo)清晰的(de)目标牽引，明确考核的(de)尺子(zǐ)，能量化的(de)部分全部量化，無論您采用KPI還是(shì)OKR，都需要(yào / yāo)讓每個(gè)職工感受到(dào)責任和(hé / huò)壓力。
文化牽引也(yě)起到(dào)很大(dà)作用，一(yī / yì ／yí)家公司的(de)文化是(shì)正能量的(de)、奮鬥的(de)、積極向上(shàng)向善的(de)，還是(shì)抱怨的(de)、告狀的(de)、灰色的(de)、難分是(shì)非的(de)，直接影響末等調整的(de)效果和(hé / huò)結果。
對于(yú)企業管理者來(lái)說(shuō)，建議把文化塑造優先做、同步做、加強做，才能産生對每個(gè)人(rén)行爲(wéi / wèi)的(de)正向牽引和(hé / huò)硬約束。
競争機制
将軍是(shì)打出(chū)來(lái)的(de)，冠軍是(shì)比出(chū)來(lái)的(de)，淘汰是(shì)逼出(chū)來(lái)的(de)。
公平的(de)競争機制，給予每個(gè)崗位同樣的(de)機會和(hé / huò)條件，這(zhè)樣看結果、論英雄，同時(shí)自然而(ér)然的(de)落後者、偷懶者就(jiù)無處藏身。
某種程度上(shàng)來(lái)說(shuō)，要(yào / yāo)想有一(yī / yì ／yí)個(gè)可持續的(de)淘汰機制，就(jiù)需要(yào / yāo)強有力的(de)競争機制來(lái)配套。
緩沖機制
末等調整和(hé / huò)不(bù)勝任退出(chū)，也(yě)需要(yào / yāo)充分尊重員工權利，給予足夠的(de)條件和(hé / huò)措施保障，給員工緩沖期、降落傘。
這(zhè)一(yī / yì ／yí)點，在(zài)很多國(guó)企的(de)實踐中都積累了(le／liǎo)經驗。
比如先下來(lái)、再培訓、再競聘、再轉崗、再安置，通過這(zhè)樣的(de)多渠道(dào)、多環節，實現組織效率和(hé / huò)個(gè)人(rén)穩定的(de)平衡統一(yī / yì ／yí)。
五、管理人(rén)員選聘競聘
組織好壞，車頭要(yào / yāo)帶。
市場化的(de)用人(rén)制度，關鍵是(shì)中高層管理崗位的(de)任用是(shì)不(bù)是(shì)市場化、是(shì)不(bù)是(shì)透明化，領導有沒有帶頭執行。
所以(yǐ)，深化三項制度改革要(yào / yāo)求中，對于(yú)管理人(rén)員選聘競聘進行了(le／liǎo)再次明确要(yào / yāo)求。
選聘是(shì)對社會人(rén)才，用公平的(de)标準和(hé / huò)科學的(de)流程，把優秀的(de)經理人(rén)選擇出(chū)來(lái)，任用到(dào)關鍵管理崗位上(shàng)；競聘是(shì)對企業内部員工，崗位的(de)人(rén)員調整采用競争性上(shàng)崗的(de)程序。
經過多年努力，各家大(dà)中型國(guó)企在(zài)管理人(rén)員選聘競聘方面，都形成了(le／liǎo)相對完善的(de)制度流程，下面的(de)問題主要(yào / yāo)是(shì)執行的(de)覆蓋率和(hé / huò)常态化。
舉個(gè)例子(zǐ)，有一(yī / yì ／yí)家大(dà)型企業，多年前在(zài)新董事長上(shàng)任後，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)選拔優秀人(rén)才，集中進行了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)次面向全社會和(hé / huò)全集團的(de)中層幹部選聘，聲勢很大(dà)，影響也(yě)很好，但是(shì)之(zhī)後的(de)若幹年，這(zhè)種集中性的(de)活動沒有了(le／liǎo)，崗位人(rén)員調整又重新變回了(le／liǎo)任命制。
這(zhè)個(gè)例子(zǐ)在(zài)很多企業都有反映。
如何将管理人(rén)員的(de)選聘競聘從一(yī / yì ／yí)種集中型的(de)、脈沖型的(de)管理工具，變成持續性、常态性的(de)方法，是(shì)我們深化三項制度改革要(yào / yāo)重點考慮的(de)任務。
其中涉及到(dào)企業的(de)幹部管理權限如何與市場化競争聘用機制相銜接的(de)問題，各家企業都需要(yào / yāo)妥善安排。
六、契約管理
正在(zài)進行的(de)經理層任期制與契約化管理改革，将契約管理的(de)重要(yào / yāo)性提升到(dào)一(yī / yì ／yí)個(gè)新的(de)高度。
在(zài)三項制度改革中，契約管理就(jiù)是(shì)從用工、人(rén)事和(hé / huò)分配三個(gè)關鍵環節，制定企業和(hé / huò)員工目标一(yī / yì ／yí)緻、相互遵守的(de)責權利标準，以(yǐ)保證市場化的(de)穩定運行。
可以(yǐ)說(shuō)，契約管理是(shì)三項制度改革的(de)基礎性法律保障工程。
契約管理的(de)範圍，是(shì)比經理層任期制與契約化管理的(de)對象範圍更大(dà)更廣的(de)。
經營崗位要(yào / yāo)契約，職能管理崗位、研發創新崗位都要(yào / yāo)契約，中層幹部要(yào / yāo)契約，普通員工也(yě)要(yào / yāo)契約。
層層簽訂契約，層層壓實責任，層層保障執行。
那麽三項制度改革的(de)契約管理，涉及到(dào)哪些内容呢？知本咨詢認爲(wéi / wèi)有“四大(dà)契約”需要(yào / yāo)關注。
§ 身份契約
§ 崗位契約
§ 業績契約
§ 心理契約
具體意思請參考下面這(zhè)個(gè)圖，這(zhè)裏就(jiù)不(bù)解釋了(le／liǎo)。
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七、揭榜挂帥
揭榜挂帥概念，來(lái)自于(yú)我國(guó)科技創新機制的(de)改革。
把這(zhè)種機制應用于(yú)三項制度改革領域，也(yě)是(shì)新時(shí)代改革的(de)平移性創新。
揭榜挂帥有四個(gè)思想内核：
§ 公開募集
§ 需求導向
§ 過程競争
§ 按果兌現
整體來(lái)看，這(zhè)個(gè)機制就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)種完全市場化的(de)用人(rén)制度，國(guó)有企業可以(yǐ)将其在(zài)科技創新領域普遍應用，也(yě)可以(yǐ)在(zài)其他(tā)管理單項工程中全面落實。
在(zài)三項制度改革中使用揭榜挂帥制度，可以(yǐ)采用四步法：
第一(yī / yì ／yí)步，确定适用範圍。揭榜挂帥更加适用于(yú)項目制的(de)組織和(hé / huò)任務型的(de)工作。這(zhè)個(gè)“榜”要(yào / yāo)搞清爽。
第二步，公開選用“帥才”。既然是(shì)揭榜，那就(jiù)是(shì)在(zài)大(dà)衆見證之(zhī)下進行的(de)，要(yào / yāo)公開比選競争，要(yào / yāo)有隆重的(de)儀式支撐。
第三步，多路并進相互促進。揭榜挂帥的(de)競争性，還要(yào / yāo)體現到(dào)全過程，看看“誰先到(dào)鹹陽”，最終奪标。
第四步，及時(shí)兌現，剛性兌現。根據項目和(hé / huò)任務的(de)結果，按照揭榜的(de)承諾，及時(shí)足額兌現，給予将帥充分的(de)激勵和(hé / huò)尊重。
八、賽場選馬
人(rén)力資源，核心是(shì)“選、用、育、留”，其中選拔關更重要(yào / yāo)、更關鍵。
國(guó)企人(rén)力資源管理，對于(yú)如何選拔優秀幹部，在(zài)很多企業已經形成了(le／liǎo)系統性的(de)解決方案。
比如一(yī / yì ／yí)些企業已經執行多年的(de)直管幹部制度、後備幹部機制、青年人(rén)才培養計劃等等，對于(yú)不(bù)同層次的(de)幹部人(rén)才，配套了(le／liǎo)從識别、考核、評價、使用在(zài)内的(de)諸多方法，事實證明是(shì)比較有效的(de)。
三項制度改革要(yào / yāo)求，提出(chū)“賽場選馬”，是(shì)在(zài)進一(yī / yì ／yí)步強調幹部評價、幹部晉升标準中，要(yào / yāo)加大(dà)、加重競争和(hé / huò)比賽元素的(de)權重，使得各級人(rén)才都通過“賽馬”來(lái)評定價值。
賽馬機制的(de)設計，每家企業都會有不(bù)同，但是(shì)都需要(yào / yāo)八大(dà)基本組成要(yào / yāo)素，就(jiù)此我們在(zài)之(zhī)前的(de)文章《國(guó)企機制改革之(zhī)“賽馬”八大(dà)關鍵點》中已經詳細分析過，各位可以(yǐ)參考。
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九、合理拉開收入分配差距
合理拉開收入分配差距，是(shì)三項制度改革中，分配制度改革的(de)首要(yào / yāo)任務。
這(zhè)裏面有兩個(gè)主題詞，一(yī / yì ／yí)是(shì)拉開，二是(shì)合理。
先說(shuō)拉開。
怎麽樣的(de)薪酬分配才能體現“拉開”呢？我們認爲(wéi / wèi)有四個(gè)層面的(de)工作：
分類拉開。企業的(de)不(bù)同崗位，按照崗位重要(yào / yāo)性，劃分爲(wéi / wèi)不(bù)同的(de)類别，核心崗位重點激勵到(dào)位，不(bù)撒胡椒面。
層級拉開。不(bù)同的(de)崗位級别，要(yào / yāo)真正按照崗位價值貢獻，确定更有差距的(de)分配系數，不(bù)能過于(yú)求平求穩。
業績拉開。業績工資、獎金等激勵性薪酬，直接與考核結果挂鈎，不(bù)搞利益均沾。
崗位拉開。在(zài)一(yī / yì ／yí)些國(guó)企裏，職能部門負責人(rén)都拿一(yī / yì ／yí)個(gè)标準，是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)謀求平衡；經理層副職統一(yī / yì ／yí)采用一(yī / yì ／yí)把手的(de)80%-90%，用系數找平衡。這(zhè)些情況可能都需要(yào / yāo)調整。
再說(shuō)合理。
什麽才是(shì)“合理”呢？一(yī / yì ／yí)是(shì)符合工資總額增長機制的(de)要(yào / yāo)求，二是(shì)符合企業發展成長的(de)規律，三是(shì)符合上(shàng)級股東的(de)考核目标。
隻要(yào / yāo)有這(zhè)三個(gè)條件，拉開收入差距，不(bù)讓雷鋒吃虧的(de)薪酬分配改革就(jiù)可行、可幹。
十、核心關鍵人(rén)才激勵
三項制度改革，特别明确要(yào / yāo)求，加大(dà)對于(yú)企業核心關鍵人(rén)才的(de)激勵力度，制定特别的(de)有針對性的(de)激勵制度，向這(zhè)部分人(rén)才進行傾斜，最大(dà)程度上(shàng)調動他(tā)們的(de)積極性。
推動核心關鍵人(rén)才激勵的(de)制度建設和(hé / huò)改革實施，關鍵是(shì)解決兩個(gè)問題。
一(yī / yì ／yí)個(gè)是(shì)明确“哪些人(rén)能算是(shì)本企業的(de)核心關鍵人(rén)才？”一(yī / yì ／yí)個(gè)是(shì)“采用什麽樣的(de)激勵工具實現對他(tā)們的(de)激勵是(shì)最好的(de)？”
核心關鍵人(rén)才的(de)界定，可以(yǐ)從劃三條線，形成一(yī / yì ／yí)個(gè)三角型，第一(yī / yì ／yí)條線是(shì)崗位價值線，第二條線是(shì)人(rén)員考核線，第三條線是(shì)企業戰略線。
對于(yú)有崗位價值高、績效考核成績好、企業戰略任務重三個(gè)特點兼具的(de)人(rén)才，可以(yǐ)确定爲(wéi / wèi)核心關鍵人(rén)才。
核心關鍵人(rén)才不(bù)能泛化，也(yě)需要(yào / yāo)動态優化。
他(tā)們是(shì)企業的(de)關鍵少數，确實需要(yào / yāo)用特殊的(de)激勵工具來(lái)強化激勵，樹立标杆和(hé / huò)示範。
怎麽才能激勵好這(zhè)些人(rén)才呢？
專項平台。設計和(hé / huò)利用首席科學家、大(dà)師工作室等多種内部組織，給核心關鍵人(rén)才真正充分授權和(hé / huò)資源保障的(de)事業平台，放手讓他(tā)們幹有價值的(de)、有興趣的(de)事情。
專項獎勵。定期授予核心關鍵人(rén)才特别專項獎勵，用重獎激發他(tā)們的(de)奮鬥潛力。
同時(shí)，可以(yǐ)利用的(de)薪酬、考核、中長期激勵工具等，都需要(yào / yāo)向核心崗位關鍵人(rén)才進行傾斜。
十一(yī / yì ／yí)、用好中長期激勵
積極推動精準化、多樣化的(de)中長期激勵機制，是(shì)三項制度改革中引人(rén)注目的(de)新内容。
在(zài)我們之(zhī)前的(de)分析文章中，已經對國(guó)企能夠采用的(de)三大(dà)類、十四種中長期激勵工具進行了(le／liǎo)大(dà)量的(de)說(shuō)明，本文不(bù)再重複。
引用一(yī / yì ／yí)個(gè)國(guó)企中長期激勵工具的(de)全景圖，供各位朋友參考：
制圖|知本國(guó)企幹部研究院
