01

管理價值創新尋求突破的(de)三大(dà)問題

我們今天所遇到(dào)的(de)問題，來(lái)自于(yú)無論是(shì)從技術創新、商業模式還是(shì)産品服務帶來(lái)的(de)顧客價值新體驗的(de)背後，其實都有管理價值創新尋求突破的(de)規律問題。這(zhè)些問題使得我們在(zài)關注整個(gè)組織系統的(de)時(shí)候，就(jiù)會發現它确實有很大(dà)的(de)改變，這(zhè)些改變意味着我們的(de)組織管理模式，對于(yú)管理者本人(rén)的(de)要(yào / yāo)求都有非常大(dà)的(de)調整。

比如最早的(de)組織管理模式，我們比較在(zài)意的(de)是(shì)控制和(hé / huò)命令，所以(yǐ)管理者要(yào / yāo)具有權威性才能解決問題；然後我們回歸到(dào)如何讓一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)在(zài)組織中發揮作用，我們就(jiù)有了(le／liǎo)服務-指導式，此時(shí)管理者需要(yào / yāo)有成就(jiù)感，必須真正地(dì / de)幫助人(rén)成長；當我們來(lái)到(dào)數字背景之(zhī)下，個(gè)體變得非常強大(dà)，在(zài)組織當中就(jiù)必須是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)激活-賦能的(de)管理方式，此時(shí)管理者有一(yī / yì ／yí)個(gè)很大(dà)的(de)挑戰，就(jiù)是(shì)能不(bù)能夠讓自己變得去中心化，去自我化，也(yě)就(jiù)是(shì)管理者必須「無我」。

在(zài)這(zhè)樣的(de)概念之(zhī)下，基于(yú)組織管理模式的(de)改變，使得我過去在(zài)很長一(yī / yì ／yí)段時(shí)間專注于(yú)一(yī / yì ／yí)個(gè)主題的(de)研究：數字技術背景下，什麽樣的(de)工作方式支撐了(le／liǎo)企業的(de)可持續發展和(hé / huò)創新。

第二個(gè)我們在(zài)數字背景下遇到(dào)的(de)挑戰，就(jiù)是(shì)組織如何面對不(bù)确定性，尤其是(shì)在(zài)新産業技術的(de)不(bù)斷叠代下，應對不(bù)确定性變成最重要(yào / yāo)的(de)經營常态，在(zài)這(zhè)種常态當中，組織最根本的(de)要(yào / yāo)求就(jiù)是(shì)駕馭不(bù)确定性。然後我們又發現在(zài)組織當中多了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)種新“人(rén)”，我們可以(yǐ)稱爲(wéi / wèi)機器人(rén)，所以(yǐ)人(rén)機之(zhī)間的(de)共生越來(lái)越多滲透到(dào)組織中。

在(zài)這(zhè)樣的(de)組織管理背景下，如何實現人(rén)力資源管理創新，以(yǐ)激活組織活力，獲得企業持續創新價值，是(shì)我們的(de)第二個(gè)研究主題。

第三個(gè)問題比較有意思，我們今天看到(dào)非常多的(de)企業長到(dào)一(yī / yì ／yí)個(gè)巨大(dà)規模的(de)時(shí)候突然坍塌。從經營的(de)視角去想，其實非常簡單，企業的(de)發展有一(yī / yì ／yí)個(gè)非常重要(yào / yāo)的(de)要(yào / yāo)求，即你的(de)業務基礎必須是(shì)夯實的(de)。真實的(de)經營績效必須用财務數據呈現。所以(yǐ)非常多的(de)企業跟我說(shuō)要(yào / yāo)做一(yī / yì ／yí)個(gè)大(dà)的(de)企業，我的(de)回答是(shì)我對這(zhè)個(gè)沒有興趣，我關注的(de)是(shì)你企業可以(yǐ)活多久，活得久是(shì)對企業極其重要(yào / yāo)的(de)要(yào / yāo)求，而(ér)其中最核心的(de)基礎就(jiù)是(shì)你的(de)财務、你的(de)業務基礎的(de)堅實程度。

所以(yǐ)我就(jiù)探讨數字化背景下，如何從價值貢獻的(de)視角來(lái)看待财務新貢獻。這(zhè)是(shì)第三個(gè)研究主題。

我把上(shàng)述三個(gè)議題作爲(wéi / wèi)過去5年數字化加速度下管理創新的(de)三個(gè)領域。下面就(jiù)分别給大(dà)家介紹我們的(de)研究發現，分别是(shì)：新工作方式革命；新人(rén)力資源管理模式；新财務管理模式。

02

以(yǐ)協同爲(wéi / wèi)核心的(de)數字工作系統

在(zài)今天的(de)數字背景下，感受最深的(de)就(jiù)是(shì)，它其實是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)新的(de)工作方式。這(zhè)種新的(de)工作方式跟以(yǐ)往不(bù)太一(yī / yì ／yí)樣的(de)地(dì / de)方就(jiù)在(zài)于(yú)，它是(shì)以(yǐ)協同爲(wéi / wèi)核心，利用數字化技術構建的(de)數字工作系統。這(zhè)種構建的(de)系統中，很重要(yào / yāo)的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)要(yào / yāo)求就(jiù)是(shì)你能不(bù)能夠圍繞顧客價值去做創造與獲取，去建立一(yī / yì ／yí)個(gè)敏捷的(de)組織。

我們很多時(shí)候看到(dào)傳統企業的(de)焦慮，一(yī / yì ／yí)些企業陷入到(dào)數字化的(de)恐懼之(zhī)中，很大(dà)的(de)原因是(shì)因爲(wéi / wèi)無法建立這(zhè)個(gè)敏捷的(de)組織，以(yǐ)應對數字化帶來(lái)的(de)更大(dà)的(de)空間和(hé / huò)可能性，反而(ér)把它變成是(shì)挑戰和(hé / huò)壓力。

如果要(yào / yāo)構建一(yī / yì ／yí)個(gè)圍繞顧客價值創造所建立的(de)敏捷團隊，要(yào / yāo)做三件事：數字團隊、數字領導力和(hé / huò)數字個(gè)體。

·組建數字團隊：不(bù)是(shì)管理資源的(de)分配，而(ér)是(shì)團隊成員之(zhī)間的(de)承諾。

·塑造數字領導力：不(bù)是(shì)個(gè)人(rén)領導力的(de)魅力和(hé / huò)影響力，而(ér)是(shì)能不(bù)能成爲(wéi / wèi)夥伴和(hé / huò)協同工作者。

·打造數字個(gè)體：個(gè)體是(shì)否擁有共生思維，商業活動的(de)系統視角，以(yǐ)及一(yī / yì ／yí)切圍繞顧客價值創造的(de)行爲(wéi / wèi)。

這(zhè)種改變使得非常多的(de)企業在(zài)數字化背景之(zhī)下，獲取了(le／liǎo)非常強勁的(de)成長。

最近幾年，中國(guó)企業在(zài)鞋服領域的(de)成長速度非常快。尤其是(shì)在(zài)運動鞋領域，原來(lái)關注最多的(de)是(shì)國(guó)際的(de)一(yī / yì ／yí)些大(dà)牌，但今天安踏就(jiù)以(yǐ)一(yī / yì ／yí)個(gè)非常高的(de)成長速度有一(yī / yì ／yí)個(gè)非常好的(de)健康發展，讓我們看到(dào)它可以(yǐ)跟世界去做對話。在(zài)深入研究這(zhè)個(gè)企業時(shí)，我們就(jiù)會發現它的(de)整個(gè)“價值零售”的(de)數字工作系統，給了(le／liǎo)它巨大(dà)的(de)推動和(hé / huò)幫助。這(zhè)個(gè)研究也(yě)給了(le／liǎo)我很大(dà)的(de)信心，使我理解中國(guó)企業在(zài)數字背景下有機會走到(dào)世界領先的(de)位置。

金蝶是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)數字化轉型的(de)堅定執行者。在(zài)工業時(shí)代，國(guó)際軟件系統所産生的(de)價值帶給我們很大(dà)的(de)影響，但是(shì)雲和(hé / huò)數字化的(de)發展給了(le／liǎo)中國(guó)軟件企業一(yī / yì ／yí)個(gè)機會。金蝶所做的(de)“智能協同”的(de)數字工作模式，使得這(zhè)家企業在(zài)陪同中國(guó)企業數字化轉型的(de)過程中取得了(le／liǎo)長足的(de)發展。

所有這(zhè)些都使得我們從數字工作領域當中産生新的(de)可能性，這(zhè)個(gè)可能性的(de)核心就(jiù)是(shì)讓人(rén)更具成效，更有價值。今天的(de)數字個(gè)體，他(tā)的(de)成效和(hé / huò)價值是(shì)更加明确的(de)。典型的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)例子(zǐ)是(shì)直播帶貨，如果沒有數字技術，個(gè)體很難有這(zhè)樣的(de)一(yī / yì ／yí)種成效和(hé / huò)價值。但借助于(yú)數字技術平台，個(gè)體就(jiù)産生一(yī / yì ／yí)種全新的(de)零售技術，我相信這(zhè)也(yě)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)新的(de)産業融合出(chū)現的(de)創新，這(zhè)也(yě)恰恰是(shì)數字技術工作模式所帶來(lái)的(de)基本變化。

03

人(rén)力資源管理的(de)本質

組織與人(rén)的(de)價值經營

我在(zài)研究這(zhè)個(gè)主題的(de)時(shí)候，最關心的(de)就(jiù)是(shì)數字背景下，人(rén)力資源到(dào)底發揮什麽作用？

組織今天遇到(dào)最大(dà)的(de)挑戰其實是(shì)創新和(hé / huò)不(bù)确定性，應對所有創新不(bù)确定性的(de)最佳路徑，就(jiù)是(shì)讓組織成員具有創造力。我們就(jiù)需要(yào / yāo)人(rén)力資源能夠激活每一(yī / yì ／yí)個(gè)組織成員，以(yǐ)獲取這(zhè)個(gè)創造力。因此新的(de)人(rén)力資源管理模式就(jiù)應運而(ér)生。

我跟金蝶爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)做這(zhè)個(gè)研究，過去5年來(lái)不(bù)斷地(dì / de)專注于(yú)中國(guó)企業的(de)成長模式去做基本的(de)探讨。研究發現，在(zài)數字背景之(zhī)下，人(rén)力資源有5項挑戰，這(zhè)5項挑戰我相信每一(yī / yì ／yí)個(gè)運營企業的(de)人(rén)都是(shì)有感覺的(de)。

（1）人(rén)力資源管理分析的(de)數據化和(hé / huò)科學化

你的(de)人(rén)力資源現在(zài)顆粒度要(yào / yāo)更細，要(yào / yāo)關注到(dào)每一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)的(de)價值行爲(wéi / wèi)和(hé / huò)數據分析。

（2）“新生代員工”多元的(de)價值觀與職業期望

我們今天所有的(de)企業都有一(yī / yì ／yí)個(gè)很大(dà)的(de)挑戰，新生代員工跟你的(de)價值觀不(bù)一(yī / yì ／yí)樣。我們可能會認爲(wéi / wèi)“躺平”是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)不(bù)好的(de)詞，是(shì)一(yī / yì ／yí)種相對來(lái)說(shuō)不(bù)求上(shàng)進的(de)概念，而(ér)在(zài)新生代員工當中，他(tā)認爲(wéi / wèi)那是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)基本狀态，是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)數字行爲(wéi / wèi)狀态，你可以(yǐ)躺着買東西，你可以(yǐ)躺着逛街，你可以(yǐ)躺着看書，你甚至可以(yǐ)躺着學習，你也(yě)可以(yǐ)躺着工作。

（3）員工、團隊及部門之(zhī)間的(de)協同與共享

協同與共享是(shì)今天效率的(de)重要(yào / yāo)來(lái)源，但是(shì)它在(zài)管理當中是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)巨大(dà)的(de)挑戰。

（4）雇傭關系多元化

更多人(rén)希望是(shì)自由職業，所以(yǐ)雇傭的(de)多元化一(yī / yì ／yí)定是(shì)人(rén)力資源基本的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)挑戰。

（5）人(rén)工智能、機器人(rén)技術及自動化程序等的(de)管理

我們一(yī / yì ／yí)直探讨人(rén)機協同的(de)概念，未來(lái)即來(lái)，其中很重要(yào / yāo)的(de)組織形式其實是(shì)人(rén)機之(zhī)間構成整體的(de)效率。

基于(yú)這(zhè)一(yī / yì ／yí)系列發現，我們對人(rén)力資源管理提出(chū)一(yī / yì ／yí)個(gè)新的(de)模型。你必須探讨的(de)是(shì)人(rén)與組織間的(de)共生價值，必須要(yào / yāo)有多維的(de)賦能管理，契約鏈接的(de)機制，戰略本身所做的(de)導向以(yǐ)及價值評價與分配系統。當你把這(zhè)些東西都做出(chū)來(lái)的(de)時(shí)候，才有機會讓組織效能變得更加強大(dà)。

其實很多企業在(zài)這(zhè)個(gè)方面已經做得非常好。我們今天都感受到(dào)華爲(wéi / wèi)在(zài)應對巨大(dà)挑戰和(hé / huò)壓力時(shí)的(de)從容，以(yǐ)及持續成長的(de)動力。華爲(wéi / wèi)真正的(de)成長來(lái)自内在(zài)兩個(gè)最重要(yào / yāo)的(de)動力，一(yī / yì ／yí)個(gè)是(shì)它的(de)人(rén)力資源管理系統，另一(yī / yì ／yí)個(gè)是(shì)它的(de)财務管理系統。當它遇到(dào)巨大(dà)挑戰時(shí)，它并沒有像一(yī / yì ／yí)般的(de)企業那樣慌亂或者焦慮，反而(ér)認爲(wéi / wèi)這(zhè)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)機會，逼使它在(zài)戰略當中去解決原來(lái)可能沒有提到(dào)更前的(de)日程上(shàng)的(de)一(yī / yì ／yí)些關鍵問題。

華爲(wéi / wèi)人(rén)力資源管理體系作爲(wéi / wèi)它最重要(yào / yāo)的(de)推手，核心的(de)部分就(jiù)是(shì)人(rén)力資源跟組織戰略之(zhī)間的(de)協同。每一(yī / yì ／yí)個(gè)戰略的(de)發展階段，它的(de)人(rén)力資源都能很好地(dì / de)對應上(shàng)去。當今天它能夠領先和(hé / huò)自我升華的(de)時(shí)候，它的(de)人(rén)力資源就(jiù)從原有的(de)職能部門轉向了(le／liǎo)業務夥伴、專家中心以(yǐ)及共享服務中心。

我們也(yě)知道(dào)騰訊是(shì)一(yī / yì ／yí)家在(zài)成長性和(hé / huò)整體創新上(shàng)都很獨特的(de)一(yī / yì ／yí)家公司，我也(yě)陪同它不(bù)斷地(dì / de)去尋求企業價值觀使命的(de)調整和(hé / huò)提升。在(zài)陪同他(tā)們确立“科技向善”這(zhè)個(gè)價值觀之(zhī)後，我們就(jiù)回歸到(dào)怎樣去讓人(rén)發揮真正的(de)作用，所以(yǐ)騰訊在(zài)跨邊界契約設計的(de)人(rén)才獲取、保留與共享中，它擁有了(le／liǎo)自己的(de)一(yī / yì ／yí)些管理模式，也(yě)非常值得我們探讨。

當我研究完這(zhè)些案例時(shí)，發現人(rén)力資源管理模式一(yī / yì ／yí)定要(yào / yāo)有一(yī / yì ／yí)個(gè)很大(dà)的(de)更新，由原來(lái)的(de)KPI轉向今天的(de)OKR。但是(shì)當我們運行OKR的(de)時(shí)候，會發現一(yī / yì ／yí)個(gè)很大(dà)的(de)挑戰，就(jiù)是(shì)怎麽能夠真正取得績效，因此我們就(jiù)提出(chū)了(le／liǎo)OKRE——讓人(rén)力資源新管理模式下的(de)個(gè)體跟組織目标能夠得以(yǐ)賦能。

當你能夠得以(yǐ)賦能的(de)時(shí)候，人(rén)力資源的(de)價值目标和(hé / huò)它的(de)關鍵路徑之(zhī)間，就(jiù)會産生一(yī / yì ／yí)個(gè)非常明确的(de)可能性和(hé / huò)連接，這(zhè)種連接就(jiù)回到(dào)人(rén)力資源管理的(de)本質，即人(rén)與組織的(de)價值經營。也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuō)你能夠不(bù)斷地(dì / de)讓人(rén)有價值，同時(shí)也(yě)要(yào / yāo)讓組織有價值。

04

企業的(de)财務管理是(shì)對企業的(de)成長管理

我本人(rén)一(yī / yì ／yí)直有一(yī / yì ／yí)個(gè)底層堅持，我在(zài)帶領企業發展的(de)時(shí)候，也(yě)同樣基于(yú)這(zhè)個(gè)基本堅持——企業的(de)财務管理嚴格意義上(shàng)是(shì)對企業的(de)成長管理，如果你沒有能力把企業的(de)财務管理做好，其實你是(shì)沒有能力去做企業的(de)成長管理的(de)。

我們很多時(shí)候沒有把企業真正做好，我不(bù)認爲(wéi / wèi)真的(de)是(shì)外部的(de)原因，環境政策或者同行等外部的(de)壓力。任何一(yī / yì ／yí)個(gè)好的(de)企業，在(zài)任何的(de)背景下，它都必須保持自己的(de)成長。企業成長是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)基本的(de)要(yào / yāo)求，但如果要(yào / yāo)企業成長，根本的(de)要(yào / yāo)求就(jiù)是(shì)要(yào / yāo)把财務基礎夯實。

在(zài)數字化的(de)背景下，爲(wéi / wèi)什麽财務的(de)空間變得更大(dà)，而(ér)且更具價值？我們在(zài)研究當中發現，數字時(shí)代，财務從原來(lái)的(de)的(de)核算成本，到(dào)支撐業務，到(dào)推動戰略，到(dào)今天可以(yǐ)賦能整個(gè)生态，你的(de)生态夥伴給你更大(dà)的(de)價值空間。

所以(yǐ)我們就(jiù)會發現新的(de)财務管理模式實際上(shàng)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)顧客價值驅動的(de)模式，它跟傳統的(de)财務模式有非常大(dà)的(de)區别，無論是(shì)從管理目标、工具、管理範圍、管理對象、分析方法以(yǐ)及結果呈現，其實是(shì)完全不(bù)一(yī / yì ／yí)樣。

我最近研究非常多的(de)生态和(hé / huò)數字化轉型成功的(de)企業，發現它們都有一(yī / yì ／yí)個(gè)共性的(de)特征，這(zhè)個(gè)特征就(jiù)是(shì)它會尋求更大(dà)的(de)價值空間。海爾從“傳統損益表”到(dào)“共赢增值表”，你就(jiù)會發現每一(yī / yì ／yí)個(gè)企業之(zhī)間，它的(de)價值空間是(shì)被放大(dà)的(de)。

我們研究零售業的(de)時(shí)候，會看到(dào)新零售所帶來(lái)的(de)新價值可能性，包括我們今天看到(dào)的(de)非常多的(de)新的(de)探索，也(yě)是(shì)源于(yú)财務價值空間的(de)改變，由原來(lái)的(de)以(yǐ)“貨”爲(wéi / wèi)中心轉向以(yǐ)“人(rén)”爲(wéi / wèi)中心的(de)時(shí)候，其實價值空間是(shì)變大(dà)的(de)。

所以(yǐ)整個(gè)财務的(de)發展，從傳統的(de)三張報表，到(dào)今天要(yào / yāo)有第四張報表。傳統的(de)三張報表中，最初可能是(shì)核算成本，核算資源，接下來(lái)我們把經營報表納入進來(lái)，我們其實就(jiù)是(shì)關心什麽是(shì)影響經營的(de)驅動因素，我必須在(zài)财務上(shàng)投放資源。

當我們來(lái)到(dào)第四張報表的(de)時(shí)候，其實是(shì)設計價值空間。如果能設計這(zhè)個(gè)價值空間，其實就(jiù)有了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)個(gè)更大(dà)的(de)可能性和(hé / huò)新的(de)成長性。如果大(dà)家了(le／liǎo)解數字化轉型和(hé / huò)數字化創新取得成功的(de)企業，就(jiù)會發現它比傳統企業的(de)價值空間大(dà)，而(ér)這(zhè)個(gè)大(dà)的(de)價值空間其實就(jiù)來(lái)源于(yú)第四張報表所呈現的(de)價值空間。

我很希望我們每一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)可以(yǐ)在(zài)運營企業當中找到(dào)這(zhè)個(gè)價值空間，因此讨論财務這(zhè)個(gè)概念時(shí)，今天的(de)企業必須是(shì)「利他(tā)共生」的(de)，你不(bù)能僅僅考慮自己的(de)價值空間。今天談的(de)很多話題，包括與社會共同進步、讓世界變得更美好、共同富裕，所有的(de)這(zhè)些話題其實都回到(dào)可持續發展的(de)基礎。企業可持續發展的(de)基礎就(jiù)是(shì)利他(tā)共生和(hé / huò)共同進化。

以(yǐ)上(shàng)内容簡單介紹了(le／liǎo)在(zài)數字化加速度的(de)背景下企業個(gè)體如何借助于(yú)數字新技術讓管理創新推動企業的(de)有序成長，更重要(yào / yāo)的(de)是(shì)如何在(zài)這(zhè)樣一(yī / yì ／yí)個(gè)變化的(de)環境當中，真正獲取成長的(de)可能性。