在(zài)不(bù)确定的(de)複雜新時(shí)代，一(yī / yì ／yí)個(gè)企業最大(dà)的(de)危機、最大(dà)的(de)威脅、最大(dà)的(de)問題，我認爲(wéi / wèi)不(bù)是(shì)來(lái)自于(yú)外部環境，更不(bù)是(shì)來(lái)自于(yú)競争對手太強，而(ér)是(shì)來(lái)自于(yú)内部。

從内部來(lái)看，我認爲(wéi / wèi)首先是(shì)來(lái)自于(yú)幹部，來(lái)自于(yú)組織骨骼不(bù)強，幹部太弱。如果将企業組織視爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)有機體，那麽企業家就(jiù)是(shì)大(dà)腦，員工是(shì)手腳，而(ér)幹部則是(shì)承上(shàng)啓下的(de)軀幹（骨骼），所以(yǐ)，“正确路線确定以(yǐ)後，幹部就(jiù)是(shì)決定因素”。爲(wéi / wèi)此華爲(wéi / wèi)、阿裏、小米等優秀企業都專門設立總幹部部，将“建組織、出(chū)幹部”作爲(wéi / wèi)企業組織能力建設的(de)兩大(dà)核心命題。在(zài)企業經營管理實踐中，幹部如果沒有危機意識就(jiù)是(shì)企業最大(dà)的(de)危機；幹部責任感的(de)缺失，就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)企業最大(dà)的(de)威脅；幹部能力的(de)滞後、跟不(bù)上(shàng)，就(jiù)是(shì)企業轉型升級面臨的(de)最大(dà)的(de)問題。

企業最大(dà)的(de)危機是(shì)幹部缺乏使命感、幹部激情衰竭，不(bù)願意持續奮鬥。幹部如果缺乏使命感、激情衰竭、工作惰怠，不(bù)願持續奮鬥，就(jiù)會導緻整個(gè)組織缺乏内在(zài)活力和(hé / huò)外在(zài)的(de)競争力，這(zhè)是(shì)企業潛藏的(de)最大(dà)危機。企業的(de)活力來(lái)自于(yú)企業的(de)領頭人(rén)及其團隊有沒有遠大(dà)的(de)追求與事業激情。尤其是(shì)企業取得一(yī / yì ／yí)定成功，許多幹部物質财富有了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)定保障之(zhī)後，大(dà)家是(shì)否願意持續奮鬥，決定這(zhè)個(gè)組織是(shì)否會惰怠，決定這(zhè)支隊伍是(shì)否還能繼續打勝仗。華爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)再強調“企業要(yào / yāo)以(yǐ)奮鬥者爲(wéi / wèi)本”就(jiù)是(shì)這(zhè)個(gè)道(dào)理。

企業最大(dà)的(de)威脅是(shì)幹部責任感的(de)缺失。許多幹部在(zài)變革面前、在(zài)轉型時(shí)期，不(bù)敢冒變革風險，害怕失去已有的(de)利益，因而(ér)不(bù)願意承擔更大(dà)的(de)變革的(de)責任，不(bù)願走出(chū)舒适區，懶于(yú)變革，占着位子(zǐ)不(bù)履責、不(bù)作爲(wéi / wèi)、不(bù)采取變革行動，從而(ér)導緻組織的(de)變革與轉型流于(yú)形式，使企業面臨被時(shí)代淘汱的(de)威脅；許多幹部官做大(dà)了(le／liǎo)後，工作行爲(wéi / wèi)官僚主義、形式主義，遠離市場、遠離客戶，這(zhè)将使企業面臨被市場與客戶抛棄的(de)巨大(dà)威脅。

企業最大(dà)的(de)挑戰是(shì)幹部不(bù)學習、職業能力滞後、領導力不(bù)足。企業的(de)戰略轉型與升級，面臨的(de)最大(dà)問題是(shì)幹部不(bù)學習，不(bù)願接受新的(de)挑戰。許多幹部經營能力短缺、職業管理技能滞後，團隊領導力不(bù)足，尤其是(shì)在(zài)數字化與智能化時(shí)代，幹部的(de)觀念陳舊，思維固化，行爲(wéi / wèi)滞後，能力跟不(bù)上(shàng)，成爲(wéi / wèi)企業轉型升級的(de)最大(dà)障礙。

所以(yǐ)，幹部管理才是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)企業人(rén)力資源管理的(de)核心。我們經常講，人(rén)力資源是(shì)企業的(de)戰略資源，但一(yī / yì ／yí)個(gè)企業真正的(de)戰略性資源，是(shì)幹部。

很多人(rén)認爲(wéi / wèi)“幹部”這(zhè)個(gè)詞很傳統、陳舊，我認爲(wéi / wèi)它不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)傳統概念，也(yě)不(bù)是(shì)計劃經濟的(de)産物，也(yě)不(bù)是(shì)中國(guó)共産黨的(de)“專利”。“幹部”一(yī / yì ／yí)詞最早來(lái)自于(yú)法語Cadres，含義是(shì)組織中的(de)骨骼系統，是(shì)組織中的(de)骨幹；日語裏也(yě)有“幹部”這(zhè)個(gè)詞，也(yě)是(shì)指組織之(zhī)中的(de)骨幹分子(zǐ)。1922年7月,中國(guó)共産黨第二次全國(guó)人(rén)民代表大(dà)會制定的(de)黨章中,首次使用了(le／liǎo)幹部一(yī / yì ／yí)詞。幹部這(zhè)個(gè)詞是(shì)舶來(lái)詞，但中國(guó)共産黨賦予了(le／liǎo)幹部以(yǐ)全新的(de)含義。中共十二大(dà)黨章明确指出(chū)：幹部是(shì)黨的(de)事業的(de)骨幹，是(shì)人(rén)民的(de)公仆。我認爲(wéi / wèi)，企業中的(de)“幹部”，狹義來(lái)講，就(jiù)是(shì)擔任一(yī / yì ／yí)定領導職位和(hé / huò)管理職務的(de)人(rén)，即手下有兵，要(yào / yāo)帶團隊，帶隊伍的(de)人(rén)；廣義來(lái)講，就(jiù)是(shì)決定企業生存和(hé / huò)發展的(de)的(de)核心骨幹人(rén)才。它包括：擔任一(yī / yì ／yí)定領導、管理職務的(de)人(rén)，企業核心的(de)研發人(rén)才、專業人(rén)才和(hé / huò)骨幹技能型人(rén)才等。

本文我要(yào / yāo)講的(de)幹部，是(shì)狹義的(de)“幹部”，就(jiù)是(shì)企業的(de)中高層管理者。在(zài)不(bù)确定的(de)新時(shí)代，企業要(yào / yāo)以(yǐ)内在(zài)的(de)确定性來(lái)應對外部的(de)不(bù)确定性，而(ér)内部最大(dà)的(de)确定性就(jiù)是(shì)幹部隊伍的(de)穩定、團結與戰鬥力。幹部穩，隊伍就(jiù)不(bù)會亂；幹部團結，隊伍就(jiù)堅如磐石；幹部有戰鬥力，幹部帶頭沖鋒陷陣，隊伍就(jiù)勢不(bù)可擋，就(jiù)能持續打勝仗。在(zài)不(bù)确定的(de)新時(shí)代，企業要(yào / yāo)以(yǐ)不(bù)變應萬變，要(yào / yāo)以(yǐ)變應變，最重要(yào / yāo)的(de)抓手，就(jiù)是(shì)抓幹部隊伍建設，而(ér)幹部隊伍建設最核心的(de)要(yào / yāo)素我認爲(wéi / wèi)是(shì)三項：使命、責任與能力。我把它稱之(zhī)爲(wéi / wèi)幹部隊伍建設鐵三角。

使命感讓組織激情永不(bù)衰竭。企業的(de)内在(zài)的(de)激情、内在(zài)的(de)活力，來(lái)自于(yú)人(rén)的(de)使命感。也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuō)，道(dào)不(bù)同不(bù)相爲(wéi / wèi)謀，卓越的(de)組織首先是(shì)由共同信念者所組成，有共同的(de)信念、共同的(de)追求、共同的(de)價值取向。信念可以(yǐ)産生組織的(de)激情，人(rén)有信念、有追求，做事就(jiù)奮不(bù)顧身，就(jiù)有奉獻精神，就(jiù)不(bù)會爲(wéi / wèi)短期利益所困。人(rén)爲(wéi / wèi)使命感工作，才能真正做到(dào)一(yī / yì ／yí)切爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)實現組織願景與目标，而(ér)竭盡全力，盡職盡責，持續奮鬥。 企業家是(shì)企業最大(dà)的(de)幹部，要(yào / yāo)使幹部隊伍有激情，首先是(shì)企業家這(zhè)個(gè)領頭人(rén)要(yào / yāo)有事業激情。當企業一(yī / yì ／yí)次創業成功以(yǐ)後，企業家有了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)定的(de)财富，企業家所面臨最大(dà)的(de)障礙就(jiù)是(shì)“小富即安”，不(bù)想持續奮鬥，這(zhè)就(jiù)是(shì)我所提出(chū)來(lái)的(de)企業家“目标追求封頂理論”。

企業家的(de)目标追求是(shì)企業成長的(de)“天花闆”，如果企業家小富即安，不(bù)願意持續奮鬥，自己都不(bù)想把企業做大(dà)做強，企業的(de)成長就(jiù)會碰到(dào)“天花闆”。中國(guó)很多企業發展到(dào)今天之(zhī)所以(yǐ)停滞不(bù)前，就(jiù)是(shì)企業家和(hé / huò)企業的(de)高級幹部“目标追求封頂”，人(rén)生價值迷茫，找不(bù)到(dào)未來(lái)事業的(de)激情在(zài)哪兒，導緻整個(gè)組織“惰怠”，緻使整個(gè)組織沒有激情，沒有活力，最終導緻沒有競争能力。所以(yǐ)，組織要(yào / yāo)始終充滿激情和(hé / huò)活力，首先是(shì)企業家和(hé / huò)高層領導幹部要(yào / yāo)使命驅動，要(yào / yāo)有持續奮鬥的(de)事業激情；其次,要(yào / yāo)通過頂層設計和(hé / huò)文化共識，讓所有幹部認同和(hé / huò)相信公司的(de)使命與目标追求。隻要(yào / yāo)幹部富有激情、鬥志昂揚，組織就(jiù)有事業的(de)張力和(hé / huò)活力。

中國(guó)企業中高層幹部使命感缺乏，我認爲(wéi / wèi)有十大(dà)表現。

一(yī / yì ／yí)是(shì)無理想追求，人(rén)生價值迷茫。很多企業家及高層幹部取得一(yī / yì ／yí)定成就(jiù)，有了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)定的(de)财富的(de)時(shí)候，反倒找不(bù)到(dào)方向，不(bù)知道(dào)自己的(de)追求是(shì)什麽。大(dà)多數人(rén)在(zài)一(yī / yì ／yí)無所有時(shí)，不(bù)會多去考慮人(rén)生的(de)基本命題，一(yī / yì ／yí)旦有了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)定的(de)地(dì / de)位和(hé / huò)财富之(zhī)後反而(ér)會去思考人(rén)生的(de)基本哲學命題，即思考我是(shì)誰、從哪裏來(lái)、到(dào)哪裏去。“人(rén)類一(yī / yì ／yí)思考，上(shàng)帝就(jiù)發笑”，人(rén)就(jiù)開始痛苦、開始郁悶。

人(rén)往往解決了(le／liǎo)基本生存問題之(zhī)後，就(jiù)會思考這(zhè)些讓人(rén)困惑和(hé / huò)痛苦的(de)命題，如果思考不(bù)清楚，就(jiù)會陷入人(rén)生價值迷茫，找不(bù)到(dào)事業的(de)方向，激情衰竭，出(chū)現宿命論，或者幹脆奢靡腐化。很多老闆取得一(yī / yì ／yí)定财富之(zhī)後，就(jiù)往往對自己說(shuō)，人(rén)活着爲(wéi / wèi)什麽？做大(dà)企業爲(wéi / wèi)什麽？幹嘛要(yào / yāo)再那麽努力、要(yào / yāo)持續奮鬥呢？又有什麽意義有什麽價值呢？思考不(bù)清楚，找不(bù)到(dào)存在(zài)價值的(de)時(shí)候，就(jiù)開始求神拜佛，甚至迷信。

我不(bù)反對信佛，但應該與企業經營分離，搞企業經營不(bù)能動不(bù)動把佛家語言用到(dào)企業經營，更不(bù)能把佛家信仰當作升官發财、指點迷津的(de)一(yī / yì ／yí)種路徑。我認爲(wéi / wèi)企業家就(jiù)是(shì)企業家，任何時(shí)候都不(bù)能丢掉企業家的(de)本分：創新、敢于(yú)承擔責任，這(zhè)是(shì)企業家血液裏流淌的(de)東西，企業的(de)所有理念都交給佛家語言做诠釋，企業一(yī / yì ／yí)定出(chū)問題。企業家要(yào / yāo)有信仰，不(bù)論是(shì)信仰佛教、基督教、天主教，這(zhè)是(shì)人(rén)的(de)信仰，但是(shì)企業家的(de)個(gè)人(rén)信仰不(bù)等于(yú)企業的(de)信念與追求，兩者不(bù)要(yào / yāo)混爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)談。

中國(guó)企業所面臨的(de)最大(dà)問題，是(shì)企業家把個(gè)人(rén)的(de)信仰與企業的(de)信念追求完全等同，試圖用宗教的(de)信仰替代企業的(de)信仰，這(zhè)就(jiù)走入了(le／liǎo)誤區。宗教信仰是(shì)超越政黨、超越企業的(de)一(yī / yì ／yí)種價值信念，而(ér)企業是(shì)功利性組織，是(shì)要(yào / yāo)參與競争的(de)。比如佛是(shì)講究善、真、不(bù)求利、不(bù)求回報，而(ér)企業的(de)任何投入都要(yào / yāo)講産出(chū)。佛的(de)追求往往是(shì)一(yī / yì ／yí)種境界，隻能夠逼近，不(bù)可能完全做到(dào)，而(ér)企業的(de)理念是(shì)需要(yào / yāo)做到(dào)位，是(shì)需要(yào / yāo)落到(dào)實處的(de)，是(shì)需要(yào / yāo)落地(dì / de)的(de)。

二是(shì)事業心不(bù)足，工作激情衰竭。幹部缺乏使命感，就(jiù)沒有事業激情，精神萎靡，總不(bù)在(zài)工作狀态。許多幹部遇到(dào)問題、面臨組織目标難以(yǐ)完成，不(bù)會積極想辦法，創造性地(dì / de)去解決問題、去實現目标，而(ér)是(shì)被動等待上(shàng)級指令，不(bù)主動積極解決問題。背後是(shì)事業激情的(de)衰竭，消極懈怠，這(zhè)點在(zài)很多中高層幹部，尤其是(shì)中層幹部身上(shàng)表現明顯。中層幹部是(shì)組織的(de)腰，腰不(bù)在(zài)工作狀态，就(jiù)像男人(rén)腎出(chū)問題，就(jiù)沒有陽剛之(zhī)氣。中層幹部的(de)事業激情缺乏，組織就(jiù)容易懈怠。正如華爲(wéi / wèi)任正非所說(shuō)的(de)，高層要(yào / yāo)靠使命感、中層要(yào / yāo)靠事業感、基層要(yào / yāo)靠饑餓感。事業激情衰竭，主要(yào / yāo)是(shì)針對中層幹部，中層“腰”杆不(bù)硬,整個(gè)組織就(jiù)“松垮”而(ér)沒有戰鬥力。

三是(shì)安于(yú)現狀，隻圖工作安逸舒适。這(zhè)是(shì)企業發展到(dào)一(yī / yì ／yí)定時(shí)期組織沒有使命感的(de)表現。我并不(bù)反對幹部要(yào / yāo)盡力做到(dào)保持工作與生活的(de)平衡，幹部既要(yào / yāo)奮鬥，也(yě)要(yào / yāo)保持身心健康，但是(shì)不(bù)能過度享受生活、追求工作的(de)安逸舒适。很多老闆說(shuō)，我現在(zài)想當甩手掌櫃，天天打球，遊玩，讓别人(rén)去幹。我說(shuō)除非你不(bù)是(shì)企業家。

企業家往往是(shì)沒有退休年齡的(de)，企業家是(shì)以(yǐ)經營企業爲(wéi / wèi)天職，以(yǐ)經營企業爲(wéi / wèi)生的(de)人(rén)。當然，做一(yī / yì ／yí)個(gè)實業企業家很辛苦，做實業不(bù)容易，但做實業有成就(jiù)感。做實業的(de)最高人(rén)生境界是(shì)台塑創始人(rén)王永慶，一(yī / yì ／yí)生都奉獻給企業，最後九十多歲在(zài)工作崗位上(shàng)無疾而(ér)終。你上(shàng)了(le／liǎo)企業家的(de)賊船，就(jiù)别想下來(lái)。

我認爲(wéi / wèi)，企業家就(jiù)是(shì)不(bù)安于(yú)現狀的(de)人(rén)，是(shì)把事業作爲(wéi / wèi)人(rén)生最終追求的(de)人(rén)。企業家也(yě)可以(yǐ)享受生活，李嘉誠也(yě)享受生活、邵逸夫也(yě)享受生活，但是(shì)在(zài)享受工作的(de)同時(shí)能夠把工作做好，把事業做大(dà)，不(bù)斷持續奮鬥。中國(guó)很多企業家一(yī / yì ／yí)享受生活就(jiù)“溫水煮青蛙”，不(bù)願意跳出(chū)來(lái)，感受不(bù)到(dào)外部環境的(de)變化，安于(yú)現狀，不(bù)願意持續奮鬥。

我特别贊同李健熙的(de)話，要(yào / yāo)想成爲(wéi / wèi)公司的(de)核心幹部，就(jiù)必須持續奮鬥，必須比員工提前一(yī / yì ／yí)個(gè)半小時(shí)上(shàng)班，隻有比别人(rén)付出(chū)更多，企業才有競争能力。所以(yǐ)華爲(wéi / wèi)才會提出(chū)“以(yǐ)奮鬥者爲(wéi / wèi)本”，隻有持續艱苦奮鬥、保持企業内在(zài)的(de)激情，企業才有持續的(de)戰鬥力。幹部不(bù)能安于(yú)現狀，不(bù)能圖安逸，成就(jiù)感更多來(lái)自于(yú)事業而(ér)不(bù)是(shì)享受生活。尤其作爲(wéi / wèi)企業的(de)高層幹部，更應該把事業的(de)成就(jiù)作爲(wéi / wèi)滿足感、幸福感的(de)來(lái)源，對中高層幹部來(lái)說(shuō)，幸福是(shì)奮鬥出(chū)來(lái)的(de)。

四是(shì)缺乏激情，不(bù)敢挑戰新目标。特别是(shì)企業戰略轉型時(shí)期，企業要(yào / yāo)進入新的(de)産業領域，一(yī / yì ／yí)切從頭開始，很多幹部都不(bù)願意去開拓新事業、不(bù)願意接受新挑戰，更不(bù)願意提出(chū)更高的(de)挑戰性目标，總覺得企業已經不(bù)錯了(le／liǎo)，爲(wéi / wèi)什麽還要(yào / yāo)更多挑戰性目标？定目标的(de)時(shí)候都希望往下壓低一(yī / yì ／yí)些，留有餘地(dì / de)，都不(bù)願意嘗試挑戰更高目标。組織中如果中高層對新事業、新業務缺乏投入的(de)激情時(shí)，每個(gè)幹部都不(bù)願走出(chū)成功的(de)舒适區，不(bù)願持續艱苦奮鬥時(shí)，這(zhè)個(gè)組織一(yī / yì ／yí)定是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)沒有使命感的(de)組織。有使命感的(de)人(rén)一(yī / yì ／yí)定會不(bù)斷開拓新事業、不(bù)斷接受新挑戰，會在(zài)新事業、新發展、新目标之(zhī)中，去尋求成就(jiù)感和(hé / huò)滿足感。

五是(shì)“占着位子(zǐ)、拿着票子(zǐ)、混着日子(zǐ)”。企業中許多中層幹部占着位子(zǐ)、拿着票子(zǐ)、混着日子(zǐ)，不(bù)僅不(bù)創造價值，還相互制造工作、制造麻煩，相互提供就(jiù)業崗位，這(zhè)也(yě)是(shì)使命感缺乏的(de)表現。組織大(dà)了(le／liǎo)，如果許多人(rén)搭便車、占着位子(zǐ)不(bù)作爲(wéi / wèi)，隻求回報、不(bù)講貢獻，這(zhè)個(gè)組織一(yī / yì ／yí)定沒有競争能力。所以(yǐ)組織要(yào / yāo)變革、要(yào / yāo)扁平化、要(yào / yāo)削減管理層級，核心目的(de)就(jiù)是(shì)讓每個(gè)人(rén)有價值地(dì / de)工作，讓每個(gè)人(rén)都能創造價值。海爾爲(wéi / wèi)什麽搞自主經營體，用會計核算體系核算每個(gè)人(rén)的(de)價值，就(jiù)是(shì)企業大(dà)了(le／liǎo)以(yǐ)後，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)防止搭便車，防止占着位子(zǐ)不(bù)創造價值。以(yǐ)會計核算的(de)方式去核算每個(gè)幹部，每個(gè)骨幹，看他(tā)們究竟爲(wéi / wèi)公司做了(le／liǎo)多大(dà)貢獻，貢獻是(shì)大(dà)于(yú)所得還是(shì)低于(yú)所得。隻有每個(gè)人(rén)都成爲(wéi / wèi)價值創造者，組織才有競争能力。

六是(shì)居功自傲，放縱不(bù)自律。有使命感的(de)人(rén)一(yī / yì ／yí)定是(shì)嚴格要(yào / yāo)求自己，不(bù)放縱自己，嚴守組織規則，并且對自己與組織的(de)關系有正确的(de)認知，具有很強的(de)自我約束和(hé / huò)自我認知力。正如聯想創始人(rén)柳傳志所講的(de)，高級幹部就(jiù)要(yào / yāo)做到(dào)企業利益大(dà)于(yú)一(yī / yì ／yí)切，個(gè)人(rén)不(bù)淩駕于(yú)組織之(zhī)上(shàng)。聯想規定，高層開會，不(bù)能遲到(dào)，遲到(dào)要(yào / yāo)罰站，柳傳志有時(shí)自已也(yě)遲到(dào)了(le／liǎo)，便主動罰站，遵守規則。有使命感的(de)幹部一(yī / yì ／yí)定有全局意識，會主動補位、主動去協同，決不(bù)會山頭主義。沒有使命感的(de)人(rén)往往死守“一(yī / yì ／yí)畝三分地(dì / de)”，屁股決定腦袋，沒有全局觀，同時(shí)居功自傲，無視組織規則，或拉山頭，或與組織叫闆。我認爲(wéi / wèi)真正有使命感的(de)幹部，對自己會不(bù)斷有更高要(yào / yāo)求，對自己有約束，自律而(ér)不(bù)放縱。很多因爲(wéi / wèi)腐敗落馬的(de)官員，最後後悔的(de)話幾乎都是(shì)“平時(shí)對自己要(yào / yāo)求不(bù)嚴格，從小的(de)細節上(shàng)沒有遵守規則，放縱了(le／liǎo)自己”。有使命感的(de)人(rén)一(yī / yì ／yí)定對規則有敬畏感。

七是(shì)不(bù)學習，沒有自我批判精神。人(rén)一(yī / yì ／yí)自滿就(jiù)覺得自己特别“牛”。我經常講，管理學界沒有大(dà)師，誰自稱大(dà)師,誰就(jiù)是(shì)“大(dà)糞”，當你自稱自己是(shì)“大(dà)師”時(shí)，就(jiù)傲視群雄，一(yī / yì ／yí)旦傲視群雄就(jiù)失去批判精神、不(bù)肯學習。不(bù)學習，人(rén)的(de)能量與外部之(zhī)間就(jiù)沒有交換，就(jiù)隻有輸出(chū)而(ér)沒有輸入，沒有能量的(de)交換就(jiù)萎縮，一(yī / yì ／yí)水池的(de)水就(jiù)會發臭，開始發臭的(de)人(rén)往往就(jiù)是(shì)所謂“大(dà)師”。

管理無大(dà)師，實踐才是(shì)我們最偉大(dà)的(de)老師。管理實踐不(bù)斷在(zài)變，管理是(shì)盤永遠下不(bù)完的(de)棋，管理理論沒有絕對真理。當然，你若真想成爲(wéi / wèi)大(dà)師，除了(le／liǎo)不(bù)斷學習還要(yào / yāo)熬年頭，使自己活得更長。當你活到(dào)九十歲，你的(de)競争對手基本就(jiù)沒有了(le／liǎo)，當你活到(dào)一(yī / yì ／yí)百歲，競争對手幾乎就(jiù)沒了(le／liǎo)，當你活到(dào)一(yī / yì ／yí)百零五歲，所有人(rén)都是(shì)你的(de)徒子(zǐ)徒孫，你自然成了(le／liǎo)大(dà)師。

有使命感的(de)人(rén)，是(shì)善于(yú)學習、終身學習、空杯心态的(de)人(rén)。任正非爲(wéi / wèi)什麽能成爲(wéi / wèi)中國(guó)最受尊重的(de)企業家，就(jiù)在(zài)于(yú)他(tā)謙虛的(de)心态、不(bù)斷學習的(de)精神。《中國(guó)經營報》曾經請我談對任正非的(de)印象，我說(shuō)任正非經常“血洗”我們的(de)知識，他(tā)的(de)學習精神、融會貫通能力在(zài)中國(guó)企業界無人(rén)能出(chū)其右。他(tā)經常和(hé / huò)世界級企業家交流，與高手過招。學習很重要(yào / yāo)一(yī / yì ／yí)條就(jiù)是(shì)和(hé / huò)高手過招，不(bù)斷與比你能幹的(de)人(rén)去交流，去過招才能發現自己的(de)不(bù)足和(hé / huò)差距，才會有危機感。如果隻與比自己差的(de)人(rén)在(zài)一(yī / yì ／yí)起，就(jiù)會自滿而(ér)懶于(yú)學習。另外，學習不(bù)是(shì)做知識的(de)儲存器，學習最重要(yào / yāo)的(de)利用知識、轉化知識、創新知識。對于(yú)各級幹部而(ér)言，關鍵不(bù)在(zài)于(yú)知，而(ér)在(zài)于(yú)行，所以(yǐ)訓戰結合、行動學習是(shì)一(yī / yì ／yí)種重要(yào / yāo)的(de)學習方法論。 

八是(shì)個(gè)人(rén)利益大(dà)于(yú)組織利益，全局意識缺乏，不(bù)合作、不(bù)協同。有使命感的(de)人(rén)内心深處會有一(yī / yì ／yí)種組織認同，隻有組織在(zài)，才有個(gè)人(rén)價值在(zài)，離開組織、離開平台，個(gè)人(rén)使命就(jiù)沒有承載體。一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)是(shì)做不(bù)到(dào)包打天下，隻有融入組織，以(yǐ)組織利益爲(wéi / wèi)重，有全局意識，才真正能夠把個(gè)人(rén)目标和(hé / huò)組織目标融入一(yī / yì ／yí)體。同時(shí)幹部具有全局意識，能夠站在(zài)公司全局和(hé / huò)整體利益角度去做取舍，主動與其他(tā)部門合作、協同。

九是(shì)牢騷滿腹，個(gè)人(rén)成爲(wéi / wèi)負能量場。有使命感的(de)幹部往往能認同并踐行公司核心價值觀，具有感恩心态，正能量輸出(chū)，不(bù)是(shì)天天對着員工發牢騷、抱怨，成爲(wéi / wèi)負能量場。我經常和(hé / huò)我的(de)學生講，人(rén)一(yī / yì ／yí)輩子(zǐ)要(yào / yāo)和(hé / huò)兩類人(rén)打交道(dào)，一(yī / yì ／yí)是(shì)有能力的(de)人(rén)，一(yī / yì ／yí)是(shì)有正能量的(de)人(rén)。天天抱怨懷才不(bù)遇的(de)人(rén)就(jiù)會是(shì)懷才不(bù)遇，天天和(hé / huò)賭徒在(zài)一(yī / yì ／yí)起就(jiù)會成爲(wéi / wèi)賭徒。
    幹部有正能量，組織才會有正能量；企業所有人(rén)都在(zài)談别人(rén)的(de)問題，不(bù)談自己的(de)問題，組織就(jiù)成了(le／liǎo)負能量場。什麽叫文化建設？文化建設就(jiù)是(shì)要(yào / yāo)形成正能量場，給大(dà)家以(yǐ)正能量的(de)心理預期，牽引大(dà)家能夠朝着共同的(de)目标去努力，而(ér)不(bù)是(shì)與組織的(de)目标相背而(ér)行。

十是(shì)漠視外部環境變化。很多企業做大(dà)了(le／liǎo)，幹部自我感覺太好，感覺不(bù)到(dào)來(lái)自市場的(de)變化。張瑞敏所講的(de)，做企業要(yào / yāo)“戰戰兢兢”，時(shí)刻關注外部的(de)變化，時(shí)刻提高自己和(hé / huò)組織對外部環境的(de)自适應能力。什麽叫時(shí)代企業？就(jiù)是(shì)能夠與時(shí)俱進的(de)企業。企業對外部環境的(de)變化要(yào / yāo)敏銳感知，幹部要(yào / yāo)有危機感，沒有危機感的(de)企業就(jiù)是(shì)企業最大(dà)危機。當幹部自我感覺太好的(de)時(shí)候，也(yě)是(shì)企業要(yào / yāo)出(chū)問題的(de)時(shí)候。

以(yǐ)上(shàng)列舉的(de)十個(gè)方面，都是(shì)幹部缺乏使命感的(de)表現。

華爲(wéi / wèi)公司将幹部的(de)使命和(hé / huò)責任明确爲(wéi / wèi)，以(yǐ)文化和(hé / huò)價值觀爲(wéi / wèi)核心，管理價值創造、價值評價和(hé / huò)價值分配帶領團隊持續爲(wéi / wèi)客戶創造價值，實現公司商業成功和(hé / huò)長期生存。使命感落實到(dào)幹部管理行爲(wéi / wèi)上(shàng)，主要(yào / yāo)包括四大(dà)方面。

一(yī / yì ／yí)是(shì)踐行和(hé / huò)傳承核心價值觀，抓企業文化傳承；二是(shì)聚焦客戶需求和(hé / huò)客戶價值實現，抓業務增長；三是(shì)開展端對端業務流程建設和(hé / huò)管理改進，抓效率提升；四是(shì)均衡開展組織建設，隊伍建設和(hé / huò)團隊運作，抓能力提升。
    爲(wéi / wèi)強化幹部的(de)使命感，華爲(wéi / wèi)及阿裏都通過幹部價值觀行爲(wéi / wèi)評價體系來(lái)引領和(hé / huò)約束幹部的(de)工作作風與行爲(wéi / wèi)。比如，阿裏的(de)六脈神劍價值觀評估，華爲(wéi / wèi)的(de)基于(yú)價值觀的(de)勞動态度評價等等。下面是(shì)筆者在(zài)咨詢實踐中提出(chū)的(de)關于(yú)幹部使命感自我評估的(de)十大(dà)問題。
我們的(de)每一(yī / yì ／yí)位中高層領導是(shì)否還具有強烈的(de)使命感？（按符合程度評分5、4、3、2、1）

責任感讓組織具有理性的(de)力量。責任産生組織的(de)理性（确保方向正确、戰略落地(dì / de)），責任勝于(yú)能力，責任使得一(yī / yì ／yí)個(gè)企業具有理性的(de)力量。對于(yú)組織來(lái)講，組織是(shì)一(yī / yì ／yí)群心懷責任感、具有責任擔當的(de)人(rén)組成，責任是(shì)企業的(de)生命線。對于(yú)個(gè)人(rén)來(lái)講，責任是(shì)個(gè)人(rén)職業生涯的(de)通行證。一(yī / yì ／yí)個(gè)企業的(de)員工都有對客戶負責的(de)責任心，企業所有的(de)漏洞都會有人(rén)主動去補，這(zhè)個(gè)企業是(shì)不(bù)容易被市場和(hé / huò)客戶抛棄的(de)。另外來(lái)講，一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)隻要(yào / yāo)有責任感，在(zài)任何地(dì / de)方都會有機會，職業生涯就(jiù)會有前景。從這(zhè)個(gè)角度講，責任大(dà)于(yú)能力，責任成就(jiù)卓越。在(zài)一(yī / yì ／yí)個(gè)企業的(de)轉型變革時(shí)期，幹部如果不(bù)願意擔負責任，轉型就(jiù)難以(yǐ)成功。所以(yǐ)，中國(guó)企業最大(dà)的(de)威脅是(shì)源于(yú)幹部沒有責任擔當。中高層幹部應該是(shì)負責任的(de)表率，責任高于(yú)一(yī / yì ／yí)切，要(yào / yāo)重塑責任體系。
       企業中高層幹部缺乏責任感，往往有十大(dà)表現。

企業要(yào / yāo)重塑幹部的(de)責任體系，防止幹部上(shàng)述不(bù)負責行爲(wéi / wèi)的(de)出(chū)現。首先要(yào / yāo)讓幹部建立責任意識，深刻理解幹部責任的(de)内涵和(hé / huò)行爲(wéi / wèi)要(yào / yāo)素。辭海中對責任的(de)定義是(shì)：對職務、職責和(hé / huò)義務的(de)擔當，對使命的(de)忠誠和(hé / huò)信守。責任意味着：做好你被賦予的(de)任何有意義的(de)事情，如對工作出(chū)色完成，讓組織及别人(rén)對你放心，充分信任，遇事不(bù)回避，有問題不(bù)找借口。具體來(lái)說(shuō)責任的(de)行爲(wéi / wèi)表現主要(yào / yāo)包括以(yǐ)下幾方面内容。

同時(shí)，要(yào / yāo)讓幹部願擔責、敢擔責，有動力、有能力擔責，企業必須建立責任承擔與管理機制，責任作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)種管理機制體系，它是(shì)責、權、利、能、廉五位一(yī / yì ／yí)體的(de)系統。對于(yú)中高層幹部而(ér)言有以(yǐ)下五點。

能力建設讓組織迎接挑戰、能打勝仗。如果說(shuō)責任是(shì)價值創造的(de)前提，那麽能力就(jiù)是(shì)責任擔當的(de)基石。卓越的(de)組織是(shì)由一(yī / yì ／yí)批志同道(dào)合，具有職業意識和(hé / huò)職業能力的(de)人(rén)組成；是(shì)由心懷責任、敢于(yú)擔當的(de)人(rén)組成。卓越的(de)組織需要(yào / yāo)卓越的(de)能力和(hé / huò)互補性的(de)幹部團隊，在(zài)目前這(zhè)樣一(yī / yì ／yí)個(gè)巨變的(de)錯綜複雜的(de)時(shí)代，我們的(de)中高層幹部需要(yào / yāo)進行能力的(de)升級換代，沒有幹部觀念的(de)轉型，能力的(de)升級，企業的(de)轉型升級是(shì)難以(yǐ)有效推進的(de)。在(zài)不(bù)确定的(de)新時(shí)代，企業中高層幹部應具有什麽樣的(de)能力？我認爲(wéi / wèi)主要(yào / yāo)有以(yǐ)下七個(gè)方面。

一(yī / yì ／yí)是(shì)洞察力。中高層幹部承擔着經營的(de)責任，這(zhè)就(jiù)要(yào / yāo)求我們能夠敏銳地(dì / de)洞察到(dào)商業機遇、發展機會。尤其是(shì)在(zài)結構化轉型時(shí)期，幹部對市場機會和(hé / huò)機遇的(de)敏銳感知、對客戶需求的(de)洞察、對行業發展趨勢的(de)洞見，是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)領導幹部尤爲(wéi / wèi)重要(yào / yāo)的(de)能力，也(yě)是(shì)企業中高層幹部需要(yào / yāo)具備的(de)核心能力。

二是(shì)決斷能力。決斷能力是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)幹部責任感的(de)體現，是(shì)該拍闆時(shí)敢于(yú)拍闆。幹部除了(le／liǎo)對客觀環境能夠深刻洞察外，在(zài)關鍵時(shí)刻要(yào / yāo)敢于(yú)決斷，勇于(yú)拍闆。企業發展到(dào)一(yī / yì ／yí)定時(shí)期，我們幹部就(jiù)變得唯唯諾諾，不(bù)像創業時(shí)期那樣有決斷能力。今天，外部環境變化太快，幹部如果不(bù)能抓住機遇，提高決策能力，機會就(jiù)會稍縱即逝。

三是(shì)願景影響力。在(zài)質變時(shí)代，在(zài)數字化與智能化時(shí)代，企業要(yào / yāo)以(yǐ)内在(zài)的(de)确定性來(lái)應對外部的(de)不(bù)确性。而(ér)内在(zài)确定性來(lái)自回歸初心，來(lái)自使命願景，來(lái)自做好自己。它需要(yào / yāo)靠文化價值觀體系，用共同的(de)價值理念、共同的(de)使命願景來(lái)引領企業方向正确，從而(ér)凝集員工“力出(chū)一(yī / yì ／yí)孔”去實現組織的(de)目标。國(guó)外叫願景影響力，華爲(wéi / wèi)叫文化影響力。
    任正非在(zài)一(yī / yì ／yí)篇文章裏說(shuō)，“戰争打到(dào)一(yī / yì ／yí)塌糊塗的(de)時(shí)候，高級将領的(de)作用是(shì)什麽？就(jiù)是(shì)要(yào / yāo)在(zài)看不(bù)清的(de)茫茫黑暗中，用自己發出(chū)微光，帶着你的(de)隊伍前進；就(jiù)像希臘神話中的(de)丹科一(yī / yì ／yí)樣把心拿出(chū)來(lái)燃燒，照亮後人(rén)前進的(de)道(dào)路一(yī / yì ／yí)樣，越是(shì)在(zài)困難的(de)時(shí)候，我們的(de)高級幹部就(jiù)越要(yào / yāo)發出(chū)生命的(de)微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領隊伍走向勝利。”

華爲(wéi / wèi)在(zài)幹部管理綱要(yào / yāo)裏面，第一(yī / yì ／yí)條就(jiù)是(shì)幹部是(shì)文化的(de)繼承者和(hé / huò)文化的(de)影響者。我認爲(wéi / wèi)，我們很多企業的(de)幹部沒有成爲(wéi / wèi)文化的(de)影響者和(hé / huò)文化的(de)率先垂範者。一(yī / yì ／yí)個(gè)企業思想權和(hé / huò)文化權是(shì)企業最大(dà)的(de)管理權。在(zài)這(zhè)樣一(yī / yì ／yí)個(gè)階段，我們的(de)企業就(jiù)需要(yào / yāo)重塑願景影響力，需要(yào / yāo)有精神領袖進行思想的(de)傳遞，才不(bù)至于(yú)在(zài)這(zhè)樣的(de)迷茫時(shí)期迷失方向，才能在(zài)混沌時(shí)期找到(dào)企業發展的(de)道(dào)路。幹部要(yào / yāo)用心來(lái)燃燒，每個(gè)幹部的(de)心都燃燒起來(lái)，這(zhè)個(gè)企業一(yī / yì ／yí)定是(shì)充滿激情的(de)，一(yī / yì ／yí)定是(shì)正能量壓倒負能量，從而(ér)能持續打勝仗。

四是(shì)跨界融合力。互聯網時(shí)代，企業必須基于(yú)客戶價值跨越産業邊界、跨越企業邊界去思考産品和(hé / huò)服務的(de)創新。

互聯網時(shí)代，企業和(hé / huò)外部之(zhī)間是(shì)開放的(de)能量交換場，企業的(de)産業鏈、價值鏈之(zhī)間也(yě)是(shì)相互交叉的(de)、相互交集的(de)系統，企業的(de)資金流、物流、金融流、人(rén)才流、信息流，都是(shì)融爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)體。在(zài)這(zhè)樣一(yī / yì ／yí)個(gè)開放的(de)有機的(de)生态圈裏，要(yào / yāo)求我們的(de)幹部要(yào / yāo)能夠跳出(chū)原專業領域、産業領域以(yǐ)及企業的(de)局限，既要(yào / yāo)有跨界思維，又要(yào / yāo)有跨界融合力與領導力。

互聯網時(shí)代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也(yě)有可能變成對手。未來(lái)企業之(zhī)間不(bù)會僅僅是(shì)你死我活的(de)競争，而(ér)是(shì)走向合作、妥協和(hé / huò)相互依存，在(zài)既競争又合作中實現多赢，并共同維護競争秩序。這(zhè)要(yào / yāo)求企業幹部既要(yào / yāo)有競争意識，又要(yào / yāo)有開放合作意識。

五是(shì)跨部門、跨職能合作能力。在(zài)産業互聯網時(shí)代，特别要(yào / yāo)強調幹部的(de)跨部門合作能力。現在(zài)中國(guó)企業面臨的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)很大(dà)的(de)問題，就(jiù)是(shì)幹部的(de)團隊領導能力具備了(le／liǎo)，帶着自己的(de)團隊，管好一(yī / yì ／yí)塊自留地(dì / de)，在(zài)自己的(de)一(yī / yì ／yí)塊業務領域裏當個(gè)老大(dà)沒問題了(le／liǎo)，但要(yào / yāo)進行跨部門合作，想要(yào / yāo)把各個(gè)“諸侯”捏合在(zài)一(yī / yì ／yí)起，幹點更大(dà)的(de)事時(shí)，就(jiù)誰也(yě)不(bù)服誰。這(zhè)就(jiù)是(shì)跨部門合作能力不(bù)夠。

企業是(shì)内在(zài)協同體系，協同産生價值。産業互聯網時(shí)代，組織作爲(wéi / wèi)網狀系統，很多工作都是(shì)項目式，總部是(shì)平台系統，爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)線打仗提供支持服務，各個(gè)業務部門自動自發協同。這(zhè)尤其需要(yào / yāo)幹部具備跨部門、跨職能的(de)合作能力，具有高度協同意識。

六是(shì)真實領導力。企業越是(shì)在(zài)面臨各種錯綜複雜的(de)矛盾時(shí)，越是(shì)要(yào / yāo)回歸企業本位、堅守價值立場和(hé / huò)價值底線，堅守内心道(dào)德訴求，且要(yào / yāo)做到(dào)言行一(yī / yì ／yí)緻。在(zài)大(dà)數據時(shí)代，人(rén)與人(rén)關系透明，要(yào / yāo)求幹部與客戶、顧客、内部員工等價值鏈上(shàng)的(de)各個(gè)相關利益者建立透明的(de)價值創造關系，把機制制度放在(zài)陽光下，在(zài)組織内部營造透明決策、民主決策的(de)氛圍，集聚群體智慧，激發組織内在(zài)活力，并能把握住節奏。幹部職位越高，所占據的(de)資源越大(dà)，幹部失控組織就(jiù)失控，幹部發瘋組織就(jiù)發瘋。

這(zhè)要(yào / yāo)求管理幹部，一(yī / yì ／yí)方面具有“灰度”駕馭能力，在(zài)黑白之(zhī)間，在(zài)混沌中找到(dào)方向，在(zài)黑白之(zhī)間找到(dào)平衡點，駕馭内外矛盾關系；另一(yī / yì ／yí)方面具有道(dào)德力量，有道(dào)德的(de)修養，是(shì)依靠道(dào)德進行自我約束、施行陽光政策，而(ér)不(bù)是(shì)依靠潛規則。幹部要(yào / yāo)能夠掌控自我，實現自我管理。因此，在(zài)新的(de)管理環境下，真實領導也(yě)意味着在(zài)駕馭複雜要(yào / yāo)素時(shí)既包容、妥協、平衡，又能總體掌控的(de)一(yī / yì ／yí)種能力素質。

七是(shì)跨文化領導力。中國(guó)企業越來(lái)越走向國(guó)際化，如何應對多元化和(hé / huò)國(guó)際化也(yě)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)重要(yào / yāo)命題。企業如何能把各種信仰的(de)人(rén)集聚在(zài)組織之(zhī)下，如何去與合作共事的(de)外國(guó)人(rén)的(de)思維方式和(hé / huò)行爲(wéi / wèi)方式融合，這(zhè)也(yě)是(shì)全新的(de)挑戰。張瑞敏說(shuō)，要(yào / yāo)把全世界人(rén)才作爲(wéi / wèi)海爾的(de)人(rén)力資源部，全世界人(rén)才爲(wéi / wèi)我所用。要(yào / yāo)做到(dào)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點，對領導幹部跨文化的(de)溝通能力、跨文化的(de)理解能力更是(shì)提出(chū)了(le／liǎo)全新要(yào / yāo)求。

幹部的(de)任職資格與勝任力模型及評價體系，是(shì)幹部能力建設的(de)根基。華爲(wéi / wèi)幹部的(de)能力框架與能力要(yào / yāo)求如下。

将軍是(shì)打出(chū)來(lái)的(de)，幹部的(de)能力是(shì)在(zài)實戰中摔打出(chū)來(lái)，“猛将必發于(yú)卒伍，宰相必取于(yú)州郡”。華爲(wéi / wèi)将幹部的(de)能力發展的(de)模式提煉爲(wéi / wèi)7-2-1模型，即70％的(de)能力通過實踐中得到(dào)，如項目制工作、跨部門工作、輪崗；20％的(de)能力通過輔導反饋得來(lái)，如思想導師、教練、擔任兼職講師、最高層親自授課、360度反饋、批評與自我批評；10％的(de)能力通過課堂培訓而(ér)來(lái)。華爲(wéi / wèi)通過分層分類的(de)實踐與學習項目,建立幹部“之(zhī)”字型能力發展路經系統。通過幹部任職資格評價體系和(hé / huò)“幹部能上(shàng)能下、工作能左能右、人(rén)員能進能出(chū)、待遇能升能降”四能機制，使幹部隊伍始終充滿活力和(hé / huò)戰鬥力。

總之(zhī)，組織最大(dà)的(de)财富是(shì)幹部隊伍，幹部隊伍建設是(shì)組織能力建設的(de)核心，“定方向、建組織、出(chū)幹部”是(shì)企業可持續發展的(de)根本保障。而(ér)要(yào / yāo)不(bù)斷出(chū)“能打勝仗的(de)幹部”，最終要(yào / yāo)回歸幹部管理鐵三角，使命、責任和(hé / huò)能力建設。