南渝綿南公司于(yú)2021年3月實施片區化整合管理。南大(dà)梁高速路線全長142.1km，綿西高速路線全長124.5km，總計266.6km，原兩個(gè)公司峰值人(rén)數爲(wéi / wèi)888人(rén)，部門共計25個(gè)。自實施整合改革以(yǐ)來(lái)，南渝綿南公司統一(yī / yì ／yí)領導、統一(yī / yì ／yí)部署、統一(yī / yì ／yí)管理，重構運行管控模式、重編整合“三定方案”，實施全員競聘上(shàng)崗、全員績效考核、全員合同契約管理，又穩又好推進各項改革。截止目前，公司完成改革三年行動目标任務達到(dào)80%。國(guó)企改革三年行動走深走實、有力有效。

一(yī / yì ／yí)、以(yǐ)整合優化爲(wéi / wèi)抓手，探索推行一(yī / yì ／yí)級管控模式

針對原南渝、綿南公司二級管理模式存在(zài)運行效率低下、統籌力度薄弱等弊端，公司着力探索一(yī / yì ／yí)級管控模式新路。通過調研走訪川内外多條高速公路公司，結合實際提出(chū)并推行“一(yī / yì ／yí)總兩分、業務下沉、直管一(yī / yì ／yí)線、精準管控”運行模式。一(yī / yì ／yí)總兩分：分别在(zài)南大(dà)梁高速走馬和(hé / huò)綿西高速塔山設立管理分中心，管理分中心代表公司履行對外協調、對内服務、日常監督、應急指揮職責。負責所轄路段綜合協調（一(yī / yì ／yí)路四方）、後勤保障、日常檢查監督、綜治維穩、精神文明建設等工作。業務下沉：五個(gè)業務部門即調度指揮中心、收費服務處、工程養護處、安全環保與應急管理處、資産經營管理處分别下沉到(dào)兩個(gè)管理分中心辦公。兩路下沉部門負責人(rén)爲(wéi / wèi)部門副職，按分中心所轄路段開展業務工作。其他(tā)綜合部門根據實際工作情況，可派駐人(rén)員在(zài)管理分中心合署辦公，負責監督指導工作。直管一(yī / yì ／yí)線：設2個(gè)監控中心、2個(gè)打逃稽查大(dà)隊，由管理分中心（調度指揮中心）直接管理調度；設20個(gè)收費站、5對服務區，由收費服務處直接管理調度；設4個(gè)機電維護大(dà)隊、1個(gè)特長隧道(dào)管理所，由工程養護處直接管理調度；設4個(gè)路産管護大(dà)隊，由安全環保與應急管理處直接管理調度。精準管控：針對南大(dà)梁兩個(gè)特長隧道(dào)，專設特長隧道(dào)管理所，内設監控室、機電（養護）中隊、路巡中隊。原管理處全部撤消，基本實現“橫向業務優化，縱向管理扁平化”。

二、以(yǐ)精簡高效爲(wéi / wèi)原則，重編實施整合“三定方案”

高速路公司片區整合的(de)目的(de)就(jiù)是(shì)精簡機構和(hé / huò)人(rén)員，提高運行效率。立足南渝綿南公司整合實際，參照高速公路行業标準，按照因需設崗、以(yǐ)崗定編的(de)原則，重新編制公司整合“三定方案”。調研省内先進高速公司分析，平均每公裏人(rén)數爲(wéi / wèi)4.3人(rén)，南渝綿南公司新“三定方案”編制按照平均每公裏3.28人(rén)，低于(yú)同行标準，滿足行業最低人(rén)員配置。整合前，南渝公司有13個(gè)部門，559名職工。其中147名機關人(rén)員、412名一(yī / yì ／yí)線人(rén)員。綿南公司有12個(gè)部門，329名職工。其中71名機關人(rén)員、258名一(yī / yì ／yí)線人(rén)員。整合後，兩公司部門由25個(gè)優化爲(wéi / wèi)12個(gè)，人(rén)員編制由888人(rén)優化爲(wéi / wèi)873人(rén)，減少中層管理崗職數17個(gè)，減少管理人(rén)員15人(rén)，達到(dào)減少層級、優化部門、調減編制的(de)目标，真正做到(dào)精簡高效運行。

三、以(yǐ)全員競崗爲(wéi / wèi)突破，深入推進三項制度改革

按照“全體起立，重新找座”的(de)思路，9月26日，南渝綿南公司27名中層幹部分别上(shàng)台競聘。9月底，經過研究決定、公示、任前談話等程序，27名中層幹部到(dào)崗履新，标志着南渝綿南公司在(zài)集團範圍内率先完成中層競聘上(shàng)崗。此次競聘有11名中層幹部輪崗交流，異崗率達到(dào)40.7%。通過科學設置競崗條件、競崗程序，真正破除幹部“能上(shàng)不(bù)能下”難點，充分調動幹部幹事創業的(de)積極性和(hé / huò)創造性。11月，經過崗位價值評估分檔、個(gè)人(rén)志願填報，125名一(yī / yì ／yí)般管理人(rén)員同台競聘選崗，52名一(yī / yì ／yí)般管理人(rén)員輪崗交流，人(rén)員交流率達到(dào)42%。通過全員競争上(shàng)崗打開突破口，深入推進公司“三項制度”改革，在(zài)公司内部形成良性競争機制，營造“能者上(shàng)、平者讓、庸者下”環境範圍，構築“想幹事、能幹事、幹成事”選人(rén)用人(rén)平台，爲(wéi / wèi)進一(yī / yì ／yí)步提高工作效率建立良好運行機制。

四、以(yǐ)績效考核爲(wéi / wèi)切入，不(bù)斷完善激勵約束機制

長久以(yǐ)來(lái)，公司存在(zài)吃“大(dà)鍋飯”、搞“平均主義”現象，員工工作積極性不(bù)高、主動性不(bù)夠、創新性不(bù)強。針對這(zhè)些不(bù)良現象，南渝綿南公司以(yǐ)獎優罰劣爲(wéi / wèi)導向，在(zài)9月份全面實施全員月度和(hé / huò)年度績效考核管理辦法。一(yī / yì ／yí)是(shì)分解指标分級考核。根據公司年度經營目标和(hé / huò)集團、行業主管部門安排（交辦）重點工作任務，分解到(dào)各部門、站隊，落實到(dào)各級管理人(rén)員。由公司對部門（中層幹部）考核，部門負責人(rén)對部門員工、站隊負責人(rén)考核，站隊負責人(rén)對一(yī / yì ／yí)線員工考核。二是(shì)科學設置量化考核。按扣分、計分和(hé / huò)加分設置部門共同目标、業務指标、重點工作和(hé / huò)專項任務等分值權重。部門考核分按權重計入中層幹部及員工個(gè)人(rén)考核。當月按分值評出(chū)優秀、良好、稱職、基本稱職、不(bù)稱職。三是(shì)運用結果兌現獎懲。月度與年度考核相結合，月度考核結果在(zài)年底考核中占比40%。考核結果與當月績效挂鈎，及時(shí)兌現獎懲。個(gè)人(rén)考核結果與職位升降、收入增減、評選先進、崗位調整和(hé / huò)教育培訓緊密挂鈎，作爲(wéi / wèi)“末尾調整和(hé / huò)不(bù)勝任退出(chū)”重要(yào / yāo)依據。通過考核差異化薪酬分配，逐步構建收入能增能減、有高有低的(de)薪酬分配機制。

五、以(yǐ)市場化用工爲(wéi / wèi)導向，全員實行合同契約管理

市場化改革是(shì)國(guó)企改革的(de)方向。國(guó)企改革就(jiù)是(shì)要(yào / yāo)引進市場競争、合同契約等機制，打破終身制的(de)“鐵飯碗”。南渝綿南公司開展整合改革以(yǐ)來(lái)，堅持以(yǐ)市場化用工爲(wéi / wèi)導向，全面厘清了(le／liǎo)勞動關系，使勞動合同覆蓋率達到(dào)100%，并重新梳理了(le／liǎo)用工合同，規範了(le／liǎo)合同時(shí)間、合同期限、勞動紀律、續訂、解聘等合同條款，特别是(shì)對于(yú)不(bù)合格、違背紀律、不(bù)勝任工作和(hé / huò)長期處于(yú)末位的(de)人(rén)員，建立了(le／liǎo)員工不(bù)勝任退出(chū)機制，實現員工能進能出(chū)。全面推行領導成員任期契約化和(hé / huò)經理層聘用管理。11月初領導班子(zǐ)成員簽訂目标考核責任書和(hé / huò)經理層聘用契約協議。制定完善領導成員績效考核辦法，初步實現公司領導市場化管理。此後，除高新技術人(rén)才或特殊人(rén)才的(de)引進外，新進職工将全部面向社會公開招聘，根據用工需求，科學設置招聘流程條件，篩選人(rén)崗匹配度最高的(de)人(rén)員。