2022年是(shì)蜀道(dào)裝備公司進入國(guó)企後經營管理整合期的(de)第二年，也(yě)是(shì)公司增強内生動力，轉換發展動能，邁出(chū)高質量發展新步伐的(de)起步之(zhī)年。在(zài)轉型發展攻堅之(zhī)際，公司樹牢“提質增效、創新創效”理念，以(yǐ)問題爲(wéi / wèi)導向，以(yǐ)降本增效爲(wéi / wèi)目标，精準施策、多向發力，加快推動成本管控體系提檔升級，構建完善長效機制，進一(yī / yì ／yí)步提升經營效益。

一(yī / yì ／yí)是(shì)專設機構統攬全局。公司堅持把成本管控作爲(wéi / wèi)獲取競争優勢的(de)重要(yào / yāo)途徑，及時(shí)研究成立了(le／liǎo)成本管控辦公室，制定了(le／liǎo)成本管控辦法，對項目全周期各部門職責進行了(le／liǎo)明确，建立起較爲(wéi / wèi)完善的(de)項目全動态成本控制體系。通過加強項目成本計劃控制，對項目執行過程中成本情況進行全程監督、分析，将成本控制理念和(hé / huò)控制手段融入到(dào)銷售、設計、采購及項目執行各環節各領域，形成了(le／liǎo)總攬全局、協調各方的(de)管控體系，有效促進公司整體效益的(de)達成。

二是(shì)搶抓源頭精準施策。公司緊緊抓住材料物資采購這(zhè)個(gè)成本源頭，強化項目物資批量采購管理。公司項目物資批量采購小組對物資采購工作進行統籌管理和(hé / huò)監督，牢牢把住“第一(yī / yì ／yí)道(dào)關卡”。通過建立完善供應商庫，采購部門第一(yī / yì ／yí)時(shí)間獲取合作供應商報價信息，綜合分析大(dà)宗物資價格走勢，抓住低價契機提出(chū)批量采購建議，公司迅速決策及時(shí)鎖貨，實現精準價格采購。依托與供應商建立的(de)長期戰略合作關系，公司綜合運用不(bù)同結算模式，靈活設置結算時(shí)間和(hé / huò)比例，合理調配款項支付，提升資金使用效率。結合産品非标準化特點，公司實行以(yǐ)銷定産，在(zài)多部門協作下通過全面精确的(de)銷售成本核算，控制成本标準，提高産品銷售的(de)價格競争力。

三是(shì)深化改革創新機制。公司把降本增效納入國(guó)企改革的(de)重要(yào / yāo)内容，探索創新激勵機制，将項目經理負責制與項目費用包幹責任制有機結合，激發項目執行團隊壓成本增收益的(de)主動性積極性。公司不(bù)斷總結深冷裝置生産建設經驗，引入現代化管理理念，以(yǐ)項目經理負責制将項目管理的(de)決策權賦予“聽得見炮聲的(de)人(rén)”，讓項目經理具有更大(dà)的(de)經費支配權、資源調度權和(hé / huò)績效考核權，成爲(wéi / wèi)項目執行名正言順的(de)“領頭羊”。同時(shí)，以(yǐ)項目費用包幹責任制賦予項目經理明确的(de)經濟責任和(hé / huò)充分的(de)經費自主權，積極探索項目效益超額完成獎勵及分配機制，将項目執行成本與執行團隊收入的(de)強挂鈎，消除項目中吃“大(dà)鍋飯”的(de)弊病，實現項目執行成本的(de)進一(yī / yì ／yí)步壓降。

四是(shì)強化管理層層發力。公司将成本管控作爲(wéi / wèi)常态化基礎性工作常抓不(bù)懈，不(bù)斷深化業财融合，強化全周期财務管理，以(yǐ)财務結果管控爲(wéi / wèi)起點建立了(le／liǎo)财務分析體系，及時(shí)發現成本管理存在(zài)的(de)問題，促整改保效益。着力加強管理費用控制，建立健全了(le／liǎo)接待、會議、差旅等行政運行性費用管理制度，加強預算執行監督，紮實做好費用開支的(de)事前審批、事中審核和(hé / huò)事後的(de)檢查分析工作。認真部署落實蜀道(dào)集團“降耗增效·我在(zài)行動”主題活動，廣泛動員和(hé / huò)号召全體職工從自身做起，堅持勤儉節約辦公，積極主動優化業務計劃，壓降費用預算，保障企業高質量轉型發展。